评论：三一的中国梦能走多远
http://msn.finance.sina.com.cn 2012-05-04 11:58 来源: 《中外管理》
在国内上游产业“国进民退”，国际金融海啸肆虐的当
下，发轫于1980年代的三一如果能实现“进入世界500
强”的梦想，也等于圆了无数民营企业的“中国梦”。
三一的“中国梦”能走多远？
文/邓 地
许多人认为，1980年代才是中国民营经济真正的“黄金时代”：整个国家经济改革的重心向农村、个体户和民营企业倾斜，空气中充满了自由与开放带来的蓬勃生机，为走过动荡岁月的青年一代提供了一种前所未有的人生梦想。
那个年代的创业者，似乎只要你敢做，没有不成功的。无论是在四川农村鼓捣猪饲料的刘永好，还是深圳街头兜售程控交换机的任正非，当然也包括在湖南涟源的简陋厂房里炮制电焊条的三一“兄弟连”。
到1990年代后期，中国经济增长的引擎逐渐转向出口导向型制造业，而跨国公司大批进入国内市场，民营企业开始主要依赖中国低廉的要素成本优势。“中国制造”尽管规模在扩张，但是利润逐渐稀薄，开始迷茫。
再到后来，随着历次房地产热潮与宏观调控忽冷忽热的折腾，上游产业的“国进民退”，加上2008年金融海啸的涤荡，大批民营企业的“中国梦”开始一个个幻灭——有的是因为时运不济，有的是因为膨胀过头，也有的是因为无心恋战。能够始终以出色的战略判断踏准宏观经济节奏，并且以迅速成长而富有弹性的管理能力把握住节奏的民营企业，殊为难得，能够成就世界级公司的选手则更加罕见。从这个角度讲，2012年三一收购普茨迈斯特或许对于中国民营企业的发展历程而言都是一个值得纪念的里程碑。路透社今年3月的深度新闻稿中曾援引笔者的判断：“从市场表现与核心技术两方面衡量，这可能是中国制造企业首次能在一个全球性市场中占据绝对主导地位。”
在这个时空节点上，梳理三一过去26年来的战略历程有特殊的启发意义。
从选择做，到选择做什么
1986年，三一的前身——涟源焊接材料厂成立时，创业者们好像谈不上有什么高瞻远瞩的眼光。因为几个人大学读的都是材料专业，选择材料行业顺理成章。尽管不是一帆风顺，但是在大学老师(即创业元老翟登科)的帮助下，终于做出了第一批客户愿意买单的电焊条。第一桶金的故事其实并不复杂，或许对这个阶段的战略而言，最要紧的并不是他们选择了什么产品，而是他们选择在这个百废待兴、“插根扁担也能开花”的年代开始创业。正如柳传志后来说的那样，“假如我当年不是做电脑而是做别的，我想我也会成功。”
但是在1994年，当公司决定将主业转为装备制造业，并且把总部迁往省会长沙那一刻，战略眼光的意义开始显现。新的公司命名为“三一重工”，也透露出企业的豪情壮志。
如果说三一第一次的战略选择主要是基于自身能力的考虑，那么这一次则几乎完全是基于对未来市场机遇和潜力的判断。决策者们预见到中国未来大规模基础建设对工程机械的庞大需求。而且尽管他们缺乏行业经验，但是并没有选择技术较为简单的基础产品，而是从混凝土机械这一利基市场的高端产品——混凝土泵开始切入。当时80%的中国施工企业还在使用人工或者相对落后的塔吊进行混凝土输送。而先进的混凝土泵由于存在一定的技术壁垒，国内厂家几乎没有生产能力。整个市场基本上由普茨迈斯特等价格高昂的进口品牌一统天下。这样的市场格局给有可能实现技术突破的本土厂商留下了极大的空间。
站稳高端的真材实料
这种专注高端市场的做法，贯穿了三一此后的发展历程。基本上三一进入工程机械的每一个细分市场时都会选择利润最丰厚的产品类型。例如，进入压路机市场时选择的是就是大吨位、双钢轮振动压路机。这样的战略导向与中国制造最常见的依靠规模经济获取价格优势的思维方式大相迳庭。德国管理学家、“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙2009年首次访问三一时曾经惊叹：三一泵车使用的核心部件都是价格高昂的欧洲品牌。其实早在1999年三一重工还很弱小时，生产的第一代泵车，采用的就是奔驰底盘和道依茨柴油机。专注价值而非价格的竞争取向，为企业的可持续发展能力和品牌形象打下良好基础。
不过，要站稳高端市场是需要真材实料的。以三一最重要的产品品类混凝土泵而言，如果以绝对的技术实力而言，德国普茨迈斯特一直到今天仍然是全球领先者；如果以价格而言，一些国内中小企业的产品显然更有优势。那么三一这样的企业竞争优势究竟在哪里？奥妙似乎就在二者之间：一方面，他们更贴近客户，更了解中国客户的需求，这是前者一直没有做好的；而另一方面，他们有迅速满足客户需求的技术创新能力和服务能力。这是后者很难做到的。
例如，三一不断推出臂长更长、泵送效率更高的产品并且不断宣传，表面上看似乎是企业好大喜功，事实上却迎合了中国近10多年来高速城市化背后大拆大建的效率需求。
又比如，三一在高端受众较为集中的大众媒体(如凤凰卫视)大量投放广告。这样的做法在发达国家的同行看来几乎不可理喻，因为成熟市场的工程机械客户主要是租赁商或者专业的建筑公司，购买决策非常理性。但是国内大量的客户都是新进入建筑行业的中小业主，对于工程机械的了解并不比普通消费者强多少，所以会有对所谓大品牌的“晕轮效应”。
国际化的另一种选择
西蒙关于德国隐形冠军公司战略的描述当中，最核心的要素是专注与全球化。
创业20多年来，三一总体上讲是一家战略清晰、专注主业的公司(1994年的变迁是一种坚定的主业转移)。三一现在的雄心已经尽人皆知：希望成为卡特彼勒式的世界级工程机械巨头。但是在中国这种机会繁多的新兴经济体国家，对于多元化的诱惑要完全做到坐怀不乱，几乎不可能，三一也未能完全免俗。尤其是1990年代末到2003年三一重工在A股上市的这段时间，三一光电子和三一客车这两个非相关多元化项目都曾经被决策层寄予厚望，但是运营结果并不理想。所幸公司的主营业务增长强劲，不良的多元化业务单元能够及时退出，没有给企业的整体发展带来严重的冲击。
值得一提的是，三一的多元化经历告诫后来者：一个行业有没有潜力和前景，与值不值得你去投资是两回事情。三一在10多年前就开始关注的光电子(目前的主流产品是LED)以及立体停车库这样的行业，现在看来，企业家的市场洞察力值得钦佩。但是这些项目与三一主营业务在技术、渠道、人才等各个方面毫无相关性，使得企业无法借助主体企业的成就建立竞争优势。
而谈到全球化，对西蒙那些雄心勃勃、高速成长的中国同行们来说，全球化同样是企业战略当中的重要主题，但是实施方式与轨迹大不相同。西蒙曾以全球最大的高压清洁设备制造商凯驰(Kacher)为例，来说明德国企业国际化的两个关键特征：自力更生、步步为营。普茨迈斯特国际化就如此。但是像三一这样的中国冠军公司则喜欢大手笔布局。
三一在本世纪的前几年开始着手布局全球战略，2002年在印度设立第一家海外子公司，到目前已经拥有数十家子公司，6家工厂。但是，“除印度公司基本达到盈亏平衡以外，其余都处在亏损状态”。其中也包括在德国北威州建立的工厂。所有这些投资，到目前为止就像是三一在海外落下的几着闲棋，公司似乎并不急等着它们赚钱，而是为将来在国内市场遭遇寒冬的时候准备棉衣。
三一与德国隐形冠军公司国际化的路径差异，与二者长期所处的国内市场状况有着重要关联。中国基础设施建设飞速发展，使得三一在国内市场利润丰厚，2008年金融风暴之后国家和地方政府的巨大投资更是使得中国成为全球工程机械行业一支独秀的明星市场。以混凝土机械为例，中国市场2011年消耗了全球60%的水泥。一个企业只要“搞定”这一个市场就能在全球市场格局中找到自己的地位。三一重工和中联重科在这个市场上的占有率分别达到50%和30%，因此它们也成为全球销售额最大的两家混凝土机械制造商。
反过来，从这一角度也可以看出普茨迈斯特们在战略上的不足。一个冠军企业如果不能准确预测出行业未来最重要的市场所在并且坚决、彻底地占领它，那么它的冠军宝座就会岌岌可危。笔者记得，在普茨迈斯特2004年的年报当中，欧洲、北美市场贡献了企业销售额的3/4，远东地区的销售额贡献极微，而中国市场则是它在全球惟一滑坡的市场，其余地区全线飘红。没想到短短几年以后才发现，“输了你就等于输了全世界”。
对垒主战场在哪里？
三一成功收购普茨迈斯特，一跃成为世界混凝土机械领域绝对的领导者。尽管三一的市值还只有卡特彼勒的1/4，但是路透社的深度评论已经在有意地将它们相提并论。可以说，三一离自己的500强梦想已经只有几步之遥。
2012年会怎样？严峻的宏观调控会不会阻挡这个企业的前进脚步？笔者以为，国内市场尽管短期存在压力，但是中国不可逆转的城市化进程，是工程机械行业未来信心的根本保障。城市化率从目前的50%到增速放缓的临界点70%，至少还需要10年左右的时间。
更远的将来，那些比中国更加后发的发展中国家也许才是三一们与卡特彼勒们对垒的主战场。而理性、成熟的发达国家市场，尽管很难有爆发性的增长，但是基数庞大的改善型需求仍然也会占据举足轻重的份额。三一在这些市场能不能真正有大作为，决定着26年前那群创业者们的“中国梦”还能走多远。
剧情发展到这个阶段，“中国成本”的优势还存不存在？三一能不能像当初了解它的中国客户那样洞察新的市场？三一的管理能力和企业文化可不可以驾驭和凝聚一个真正全球化的庞大组织？对这些“霸得蛮、耐得烦”的湖南人来说，后面更精彩。
(本文作者系暨南大学MBA项目中心主任。)
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