都是加盟惹的祸？

　　孙一枚

　　自2011年始，我国特许加盟迎来了一个多事之秋，成本上涨、库存高压、诚信危机、管控力弱……这都使特许发展举步维艰。不仅业界对于特许加盟产生了误解，就连一向嗅觉灵敏并和连锁企业如胶似漆的机构资本似乎也开始转向了。

　　特许发展问题确实不少。但问题是，这并非是这种模式本身的问题。就算是去年，因为大环境的影响，有的行业比如房地产的发展有些冷淡，但也有的行业发展不错，像百姓必需的消费品、餐饮等。

　　所以，如何重塑特许加盟形象，如何寻求新的提升、转型成为当下特许企业必须正视的事情。在第14届特许发展大会即将召开前夕，中国连锁经营协会秘书长裴亮博士接受《中国商界》记者专访时如是表示。

　　被动求变

　　《中国商界》：一年一度的特许加盟大会可以说是特许发展的“晴雨表”，我们今天的对话就从即将召开的第十四届特许发展大会说起吧。每年都在谈创新，为什么今年居然把“创新求变，稳健发展”作为本届大会的主题，是基于哪些方面的考虑？

　　裴亮：这次大会的主题定为“创新求变，稳健发展”，我们是基于多方面因素考虑的。面对多变的社会经济发展形势，再加上特许发展自身也面临着成本不断上涨压力、电子商务的冲击、新媒体的影响等等问题。这都要求我们的特许加盟企业必须转型。为了提升品牌价值，实现可持续发展，特许加盟企业除了要把握消费与技术的变化趋势，更重要的是提高企业自身的创新力。

　　《中国商界》：您刚才谈到电子商务发展的迅速发展对于特许加盟的影响，能不能具体谈谈？另外，新媒体也是基于互联网技术发展而成长起来的，它对于特许加盟会产生什么影响？

　　裴亮：这几年也有企业因为电子商务问题，让我们出面和淘宝协商，当然问题主要出在经销商方面。比如一个杯子，他们拿货是4元，而加盟店是5元，经销商在网上注册个店，一个杯子卖5元，而加盟店至少要7元才能平衡成本，这就引起加盟店的不满，对总部提出意见。这个问题是很普遍的。至于解决的方法，阿里巴巴去年就做了一定的规范，总部也开始自己开网店，消费者可以去加盟店付款和提货，然后总部和加盟店分成，这样既可以保证加盟商自己的利益不受损失，又可以用不同款式的货物吸引消费者，这也是规避风险的一种做法。

　　目前看来OTO（Online To Offline）商业模式很流行，从英国到美国、日本，再到台湾，他们的实践证明OTO还是很靠谱的。OTO商业模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。

　　至于新媒体对品牌推广的作用，是这次大会的一个重点。关于新媒体的利弊分析，也将在大会中一一体现。

　　《中国商界》：还有一个现实问题，那就是成本的持续上涨。在这种情况下，如何提高企业盈利能力成为一个亟待解决的问题，对此您有没有什么好的建议？

　　裴亮：现在很多企业都重视成本这一块，通过各种方式降低成本。有些企业做的也不错，比如我们大家都熟知的金宝贝。它目前在中国市场的业务主要有两块，一个是儿童教育，一个是服装。

　　在金宝贝儿童教育方面，前台服务人员比较多，当家长带孩子来店里时，很多预约员帮助他们寻找教室和任课老师。现在这部分人将全被裁掉，采用银行里取号机一样，进门一按就出来一个条，告诉自己该去哪里，从而减少人员的用工量。

　　成本问题也是今年我们大会要重点讨论的问题。成本上涨不可逆转，企业怎么把成本降下来，在大会上我们将把企业的不同的做法都提一下，大家互相借鉴一下。像必胜客推出的下午茶。下午3点多消费者来喝点咖啡，吃点点心，这对企业一天的盈利会有所提升。在这方面，企业的想法很多，我们希望企业把好的思路提出来，大家分享。

　　当然，成本上涨对加盟市场也有一些积极影响，主要体现在税收方面。像7-11和迪亚天天都在做直营转加盟，转为加盟后，成本反而会下降。直营店需要交的营业税，所得税等，转为加盟后全部按照小规模纳税转为包税制，可以降低部分成本，另外人工成本也会下降不少。

　　高库存警钟

　　《中国商界》：可能也就是这些多重因素的影响，自去年开始的包括美特斯邦威、海澜之家、梦洁、罗莱等众多服装家纺企业都出现了前所未有的库存高压问题，有人说这都是特许加盟惹的祸，你怎么看待这个问题？

　　裴亮：近年来，服装企业的库存问题成为大家纷纷讨论的话题。以上几家企业的库存已经占到了总资产的一半，海澜之家甚至达到80%，确实具有一定代表性。但这并非是特许加盟这种组织形式本身的问题，主要原因在于他们没有压根就没有真正做好特许加盟。这几家企业走的路数基本上都是经销和特许的混合模式，他们的管理方式相对粗放。

　　《中国商界》：在产品分销体系方面有没有做的好的企业，可以提供一些借鉴？

　　裴亮：百圆裤业做的还不错。当然由于大环境不好，他们的整体销售也不好，但是百圆裤业从生产订货，到库存包括总部的库存可以进行随时调整，达到快速反应。他们去年也存在库存积压问题，但不严重。

　　当然，不否认，服装家纺企业的高库存也有一些客观原因，比如天气持续低温，导致进货量减少，但这属于总部积压，可以及时处理。而像美特斯邦威等，他们的积压很多是在经销商和加盟商环节，处理时只能是低价处理，这对他们自己盈利方面会产生相关损失，对总部也是很大的打击。

　　Zara这方面做得也比较好。不过他们做的是直营，可以做到高度集权；另外他们的快速反应，也可以确保他们的产品适销对路。Zara从设计到加工到生产、配送全部都是自己掌控。在经销管控方面，中国的服装行业是高度生产，当然根据目前的国情，不可能一步到位，但是改善低效，粗放的管理模式，建立高效加盟网络是我们需要重视的。

　　《中国商界》：我国目前的产品分销体系是个什么现状？

　　裴亮：我国现在的产品分销体系是分销+特许，甚至是分销、特许、直营3个模式混为一谈，这不适合特许连锁的发展，已经到了转型时期。要做到管理模式高效，精细，首先要保证总部和终端之间是透明的，而不是存在总部、区域、加盟店之间的长链条模式，这样如果发现问题，也来不及解决。

　　ECR(efficient consumer response)曾经做过一个课题，研究法国渠道建设的发展过程。LV，Prada，Gucci等几大品牌，他们的产品分销体系大概都经历传统经销、特许加盟、直营三个过程。这并不是要求中国的企业就这样跟着做，而是在品牌建设和渠道建设方面，给中国企业提供一个转型的启示。

　　《中国商界》：看来，我国目前的产品分销体系的转型是势在必行了？

　　裴亮：目前，经销商开的店很多，商流、物流和信息流都在他们手中。如果要实现转型，首先是把正规的特许管理层引进过来，并使Pos机全部联网，然后取消中间环节，中间环节可以做配送服务。以Zara为例，它的快速反应不仅仅是扑捉时尚，在扑捉到时尚之后，进行设计、生产、快速的配送，然后在店里及时的展现，这是一环扣一环的。而国内美特斯邦威等要进行快速反应的话，这几个环节都没有打通。如果不做快速反应，商品积压的风险依然是很大，无法和Zara，H&M，GAP等时尚快品牌进行抗衡。

　　《中国商界》：通过特许进行转型是当前的一种很重要的方式？

　　裴亮：以晨光文具为例，它从2010年开始转型，把经销店变为加盟店，原来有几万个网点，现在开了1000多加盟店。加盟店由总部直接管控，使位于终端的商流、物流、信息流变得更加透明，高效。这种转变将最终打造一个健康的网络加盟渠道。

　　晨光转型就是认识到渠道的重要性，超市的渠道不好做，只占到利润的5%，剩下的只能靠自己，就是经销。但是经销有很多瓶颈，面对诸多的问题和无奈，晨光才决定大刀阔斧的做加盟店。当然，晨光有一定基础，进入角色能快一点。

　　“收衣点”的智慧

　　《中国商界》：当然，在过去的一年来，特许加盟的发展也不全是消极的。据了解，有不少特许体系成熟的企业也已在不断摸索、尝试新的举措了，并已呈现出一种趋势。您能不能大致介绍一下？

　　裴亮：最大的亮点就在于特许企业在抓消费需求方面下的功夫比较大。原来企业都是靠加盟商，加盟商多了，开店开得多了，就行了。最近接触的一些企业案例，可以明显感觉到，总部直接关注消费者的意识比原来强了，这也是科学体系发展的一个进步。

　　《中国商界》：这个变化是不是特许发展的一个趋势，或者背后的原因是什么？结合一些具体个案给我们阐述一下。

　　裴亮：从企业个案来看，关注最终消费给特需企业的下一步发展带来了许多有力支持，像荣昌伊尔萨就比较典型。本来洗衣行业的特许加盟基本都是一个模式，总部配设备，收取特许使用费，设备维修和辅料的供应也算一部分收入。而荣昌伊尔萨率先开创了一个“收衣点”，建立在加盟商的下游，直接面对消费者。这样，首先可让消费者“早上出门把衣服送到收衣点，晚上下班顺带取回”的要求得到满足；另外总部通过收衣点吸引顾客，和顾客直接建立联系，掌握加盟店的客源；同时总部对加盟店的管理和支持一直缺乏有效的手段，通过收衣点的设立，可以使总部对加盟店的管理多了一个资源，也是对加盟店的支持。

　　服务业的连锁不像便利店，总部对加盟店的影响力和控制力可以通过商品为载体；包括餐饮企业也有类似的载体。而服务业在这方面还是空白。

　　荣昌伊尔萨去年消费利润增长不错，他们认为这与模式创新有关系。这对于企业来说只是一个“收衣点”，但是对整个特许连锁的总部和加盟店来说起了一个纽带的作用，总部把最终的客源掌握在自己手里，才能对加盟店实施最有效的管理和支持。比如有一个新开的加盟店，荣昌伊尔萨可以把附近十个收衣点的衣服送到那里，这样新店的业务量很快就能起来，对他们快速发展进行扶持。

　　《中国商界》：从另一面来看，收衣点会不会对成熟的已有固定客户群的加盟商产生冲击？

　　裴亮：这个问题荣昌总部也认识到了。首先，设置收衣点时在商圈方面会有所考虑，不会把成熟店面包围起来，切断他们的客户源。另外，洗衣行业的集中度目前并不高，洗衣店多了，进行市场分割，有利于他们做大做强。

　　《中国商界》：这个案例比较有代表性，从概念和理念方面可以给特许加盟带来一些借鉴。

　　裴亮：还有一个案例就是7天连锁酒店，“7天”在7年时间开了1000个店，这算是商业圈里的一个奇迹了。在服务最终消费者的方面，他们也有独特的收获。在参加他们召开的7周年大会上，我有所感触。当时，参加活动的除了加盟商，很大一部分是他们的会员，也就是最终消费者。他们有的来是通过“7天”的平台，参加一些社会公益活动。给我印象深刻的是他们公司的“司歌”的创立，“7天”的司歌是由一些草根音乐爱好者，进行创作、编曲、填词、并做成MV，进行筛选，最终选定一个，还邀请制作者在现场演唱。一般公司制作歌曲都要花钱，“7天”却别具一格，通过司歌评选，得到了消费者的认同。

　　在经济型酒店中，7天和锦江之星、如家等其他酒店最大的区别就在于它的订房系统是不依赖携程的，它自己拥有3300万的会员，这个庞大的客户群体对7天加盟店也是一个很有力的支持。

　　《中国商界》：这两个案例都很有意义，对特许连锁的健康发展也起到了一定的作用。

　　裴亮：东易日盛在这方面也做出了自己的特色。几年前，他们设置了一个客户投诉系统，也叫呼叫中心。东易日盛主要面对高端客户，加盟商去做这些工程，虽然有监理等存在，但是对于消费者的忠诚度他们还需要把握。如果工程做完有什么不满意，可以通过这个呼叫中心来处理。这样一方面能够提高对品牌的保护，另一方面是掌握最终消费者的信息，获取支持。同时这对加盟商来讲也具有一定的反作用力，如果某个店出了问题，总部可以通过获得的数据和情况，帮助协调处理。从东易日盛来讲，核心还是对品牌的维护，但是从整个特许连锁体系建设来看，这也是一个值得借鉴的有效方式。

　　去年特许连锁出了一些问题，比如有的加盟店卖卡收钱，然后关店走人，最后需要总部去买单。这都反射出一个问题—总部缺乏有效地管理手段。以上几家企业在应对时就做得比较好，可以作为一个方向或者是一个有效办法去推广。这也是在筹备特许加盟大会时我思考的问题。

　　机构资本转向

　　《中国商界》：另外，还有一个问题我们也应该注意到，消费服务业的特许加盟企业A股上市难度很大，像俏江南几次递交申请都没有通过，您认为问题出在哪里？

　　裴亮：主要有以下几方面，目前我国一些所谓餐饮企业，已经脱离了餐饮本色，更多像商务会馆，这样的企业要求上市，不符合政策要求；另外，餐饮企业在采购环节没有发票，不但不能抵税还将对采购的真实性构成障碍，使得成本确认成为问题，从而造成上市实质性障碍问题；最后餐饮企业应努力解决好自身的问题，为迎来资本市场的曙光铺平道路。

　　《中国商界》：有人说，投资机构与连锁联姻的蜜月期已经过去了，对此你如何评价？你认为接下来投资机构会亲睐哪些行业？

　　裴亮：接下来会青睐哪个行业我不敢说，倒是有些观察可以和大家分享。从特许连锁市场上看，IPO对于PE等投资机构的魅力减弱了。PE也放低身段，投资方向转为产业投资。原来私募股权或者企业等投资的人在找被投资企业时，主要看你是否2-3年能上市，现在标准成为1-2年是否被收购。这算是特许投资的新动向。

　　《中国商界》：最后给我们简单介绍一下即将召开的第14届中国特许加盟大会会展吧？

　　裴亮：展会还是延续过去的模式，不过今年增加了创业展。创业展厅主要是推广一些暂时不具备特许资格的企业，但是他们具有特色，也想推广自己的产品；另一方面也是给投资者提供新的感兴趣的项目。