王民：担大任 行大道 成大器

　　■CUBN记者 毕淑娟 北京报道

　　在他执掌徐工的十三载岁月里，曾踩着凯雷事件等无数的艰难而笑傲群雄；

　　在他执掌徐工的十三载春秋里，他把江苏徐州一个名不见经传的地方小国企，打造成了一个世界级的工程机械跨国公司，成就了中国企业的行业标杆；

　　在他执掌徐工的十三载风雨历程中，他带领1.8万徐工人，缔造了徐工的今天，也规划了徐工的明天：“千亿元、国际化、世界级。”

　　他就是以“担大任，行大道，成大器”为核心价值观的中国工程机械行业龙头企业——徐工集团董事长王民。

　　临危受命 力挽狂澜

　　从18岁起，王民就在徐工工作，有着近40年的工程机械积淀。

　　1999年，中国工程机械行业陷入低谷，徐工的生产经营举步维艰，王民临危受命，担任徐工集团董事长、党委书记。摆在他面前的是一个千疮百孔的老国企。

　　那个年代有着徐工的阵痛，徐工的起重机在中国的油田领域几乎全军覆没。而油田一直以来都是全球重型起重机企业为之垂涎的“膏腴之地”。

　　当年“徐重”的产品几乎都是通用产品，当这些产品在油田作业时，不能适应油田的特殊工况。

　　为了摸清楚油田客户的真正需求，王民让“徐重”的技术老总和研发人员走向施工第一线，搜集尽可能多的信息。他们不仅要和施工方的老总详谈，还要和施工队的队长探讨，甚至不放过任何一个与普通机手聊天的机会。

　　至此，他们终于弄明白为何油田客户对外资产品青睐有加：因为油田一般都处于偏僻荒野中，对于行驶动力的要求很高，在公路上行驶的起重机难以适应这种路况；油田一般都是全天候作业，即便是雨雪天气也不例外，对于车辆的防滑性能要有独特设计；因为没有平坦的区域，在油田工作的起重机一般都在吊起物品之后还要能伸缩，而这种带载伸缩对技术的要求很高。

　　2002年至2005年，认识到差距的徐重对其通用产品进行了改造，重新进军油田领域，但出人意料的是：市场仍然不太买账。

　　为此，王民认识到：要想获得油田客户的认可，就必须开发为其服务的专属性产品。

　　事实证明，这种基于客户需求，并从服务入手进而改造技术和生产的方案让油田客户感到满意。2008年春节之后，徐重开始为油田客户专门设计、生产起重机。这种与通用起重机完全不同的产品在温差极大、工况恶劣的胜利油田得到认可和赞扬。

　　1999年，徐工全年营业收入仅有35亿元，而到了2006年，徐工全年营业收入一举跨越200亿元大关。王民以超人的睿智、过人的胆识、魄力和对事业执著的追求，使徐工这个老国企重新焕发出了生机和活力。

　　改制之争 并购之痛

　　上任伊始，王民就开始大刀阔斧的改革。2002年，徐工着手进行改制，与华融、信达、长城、东方四大资产管理公司以债转股的方式组成徐工机械。其后，徐工悉数将后者的股权回购，并于2003年启动引资计划。

　　王民说，改制之初，他们预计了两个主要困难：一是出让给谁，另一个是如何安置职工。

　　一如典型的国企转型，徐工改制的核心问题，是如何剥离历史遗留下来的政策性负担。王民表示，只有出让控股权，才能解决改制成本。因此，他认为，选择凯雷理由充分，因为“他们有资金、有技术，也能够接受我们提出的一些条件”。比如，保留徐工的品牌，保证三年内不大幅裁员。尽管当时摩根基金的报价比凯雷高出3%，但是综合考评下来，凯雷最终胜出。

　　此后，围绕这桩并购的争议一直不断，焦点是凯雷持股的权重。当时，中央有关部委向王民透露了风声，希望凯雷可以降低持股比例。

　　2006年6月，三一重工执行总裁向文波在自己的博客上发文，指出这桩交易有贱卖国家资产之嫌，并危及国家经济安全。

　　据王民说，在向文波发难之前，他们已和凯雷方面着手调整持股比例，当时凯雷坚持要保留绝对控股权，仅仅愿意小幅下调持股比例至67%。

　　2006年8月，商务部等六部委联合下发《关于外国投资者并购境内企业的规定》，这一政策信号最终让凯雷作出让步。

　　2006年10月16日，双方签订了修订协议，凯雷同意将持股比例下调到50%。王民说，谈判过程曲折艰辛，凯雷总部曾一度打算放弃并购。

　　对于贱卖国家资产并延伸到对其职业操守的质问，王民十分坦然：“徐工是否被贱卖，需要国家产业部门说了才算，这是个标准问题。”

　　在战略投资者的选择上，他同样坚持自己的底线。为此，他和徐工回绝了曾经红极一时的“民营权贵”德隆唐万里抛来的橄榄枝。

　　而当王民因徐工案身陷是非漩涡中心时，仍然谢绝了找上门来表达投资意向的大型国企——中海油集团和中集集团。因为他始终相信，只有像凯雷这样偏重于投资工程机械行业的国际财务型投资人，才能完成徐工改制、推动其走向国际化。

　　王民曾表态：“把徐工打造成全球著名的民族品牌是我们义不容辞的责任，不是干不干的问题，而是必须干好的问题。”

　　虽然凯雷徐工并购案审批程序至今还没有走完，但却是中国外资并购史上一个标志性事件，也是中国国企改制史上难得一见的高透明度样本。其改制过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到了“聚光灯”下、“解剖台”前详细检查。

　　对此，王民说，在中国新的外资收购政策下，凯雷徐工并购案具有标杆意义。

　　劈波斩浪 迈向世界

　　在王民的办公室里，放着一个可以自动旋转的地球仪，与此相呼应的是他口中出现频率最高的词汇“世界级”。

　　尽管在他执掌徐工的十多年里，曾踩着凯雷事件等无数的艰难而笑傲群雄；尽管在中国工程机械行业里，徐工第一的位置依然牢不可破，但王民却并没有足够的安全感。

　　在中国步入国际化轨道中，中国工程机械企业与国际工程机械巨头的较量也许从来没有如此接近过，中国工程机械市场也许是世界上竞争最为白热化的市场之一。

　　 如同一个处于“青春期”且正在长身体的少年无法避免地要和成年人相抗争一样，王民已经预见到这场战争的惨烈性。但这个性格极为鲜明的国企领导人从来不惧怕激烈的“白刃战”。

　　在世界混凝土机械领域，德国的普茨迈斯特、施维英以及意大利的CIFA是世界排名前三位的顶尖品牌。

　　今年4月20日，徐工正式宣布收购全球著名的混凝土成套设备领导者施维英。

　　这是2012年开年以来，中国工程机械行业海外收购的第四例重大案例。此前，柳工收购波兰HSW工程机械业务收官，山东重工跨界收购意大利豪华游艇制造商法拉帝，三一重工对全球著名的混凝土机械制造商德国普茨迈斯特的收购也于4月16日完成交割。

　　至此，加上2008年中联重科对意大利混凝土设备商CIFA的收购，世界三大混凝土机械品牌皆被中国三大工程机械企业收入囊中，这标志着世界混凝土机械市场“三足鼎立”在中国正式形成。

　　据王民介绍，创建于1934年的施维英是德国的家族式老店，主要业务包括混凝土搅拌站、混凝土搅拌车、混凝土泵和混凝土回收站等。但与普茨迈斯特在金融危机时面临的处境一样，其近年来的利润也大幅缩水。

　　事实上，十余年间，施维英在中国市场始终未能打开局面。与此同时，其成本太高、一直未能实现国产化、进口比例过高等问题也相继暴露。

　　而在施维英深陷泥潭之时，徐工的收购机会也由此出现。

　　虽然此次收购施维英不像凯雷收购案般一波三折，但也同样充满了艰辛。“这是一家有着70多年历史的老企业，一开始只愿意进行少数的股权转让，整个谈判历时一年多，才同意由我们控股。他们最终认可了徐工的文化、战略和高管团队。”王民感慨地说。

　　而对于徐工而言，施维英的系统可靠性及庞大的国际市场销售渠道无疑是其借力发力的跳板之一。

　　目前，除了总部德国赫恩，施维英在美国、德国、奥地利、印度、巴西等多个国家和地区都建立了生产基地，在法国、荷兰、奥地利、捷克、瑞典、韩国等地设有自己的销售和售后服务中心，同时还拥有100多个国家的代理商队伍。

　　王民表示，徐工收购施维英，将使徐工的核心竞争力和整体实力得到极大地提升，从而促进徐工混凝土成套设备的快速发展，打造混凝土成套设备国际品牌。

　　从首次代表中国参加慕尼黑宝马展，到统领中国企业走向世界扬名海外；从波兰、伊朗建厂，巴西、印度、东欧、南非制造基地相继开工和筹建，到全球旗舰店、全国千家4S店及25项国际客服体系建设项目加快实施，徐工正实现“由中国到世界”的蜕变，完成“从东方挺进全球”的产业抱负和梦想。

　　开疆拓土 挺进“千亿集团”

　　2011年10月19日，北京中国大饭店。这一天，中国工程机械行业最大的领军企业徐工再获殊荣——“全球工程机械制造商50强排行榜”发布，徐工荣列第七位，在中国企业排名第一，继续着行业标杆的风范。

　　在这次国际盛会上，一向以低调示人的王民，先是作为大会的特邀嘉宾做主题演讲；接着作为全球工程机械50强领袖与小松株式会社社长野路国夫、斗山Infracore建筑设备总裁兼首席执行官Tony Helsham等同台对话；再接着与全球工程机械巨头卡特彼勒集团总裁瑞拉文、特雷克斯董事长兼首席执行官Ron DeFeo等站在了同一领奖台上。

　　在执掌徐工的13年里，王民带领1.8万徐工人把江苏徐州一个名不见经传的地方小国企做成了一个全球排名第七的世界工程机械跨国公司，创造了工程机械领域高速成长的“神话”。

　　然而，随着国家宏观调控政策的收紧，4万亿“铁工基”项目正趋近尾声，与之紧密相关的工程机械行业也开始扭头向下，持续回落。面对充分竞争的市场，宏观环境的降温，徐工如何打赢这场市场保卫战？

　　王民考虑走一步一举两得的活棋——布局大西北。为配合布局调整，徐工正考虑在新疆建设产业园区。

　　王民说：“国内市场我要守住国土，现在东北西北的发展很好，超过了沿海地区。布局大西北既有利于拓展国内市场，也有利于我们向中亚地区发展，这些新兴市场需要大量的建设。据我了解，未来的亚洲和非洲，5年之内有接近8万亿美元的投入。徐工的产品已经做好了准备，徐工的服务也做好了准备。徐工要守住国土，开创世界。

　　为了锁定“世界级创新”目标，王民带领徐工加快了总投资10亿元的江苏徐州工程机械研究院建设；以从欧洲并购的两家企业为基础，加紧建立徐工欧洲研究院，同时总投资2亿美元的徐工巴西工厂和工程技术中心也正如火如荼地建设。与此同时，除了在国内成立徐工南京研究院，上海临港出口制造基地和徐工上海研究院也将开工建设。

　　正是借助这些研发平台，徐工产品频频“撞线”世界。一批代表中国乃至全球先进水平的产品——500吨级、1000吨级、1200吨级全地面起重机，2000吨级履带式起重机，12吨级中国最大的大型装载机，88米亚洲最高的高空消防车，第四代全智能路面设备等，纷纷在徐工密集诞生。

　　 2010年，徐工实现营业收入660亿元，利润50多亿元。为实现“十二五”战略目标落地，徐工将围绕变革调整、优化升级这个中心，全力实施组织和管理变革创新项目，将面向全球拓展产品市场和资本市场，面向客户拓宽、提升工程机械、重卡主机产品和核心零部件领域，面向未来进入高端装备制造，力争2012年实现营业收入突破千亿元大关，确保2015年实现营业收入3000亿元，进入全球工程机械制造商前五强。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”肩负着光荣和梦想的王民，正率领着徐工这艘世界级工程机械“航母”，劈波斩浪，向着“千亿元、国际化、世界级”的目标全速前进。