卡夫的甜蜜升级

　　两年前卡夫以价值190亿美元的现金及股权获得了对当时的全球第一大糖果公司——吉百利的控制权，从而成为新的世界糖果霸主。在为世界制造更多甜蜜的同时，卡夫也完成了一次管理升级。

　　文/王馨妍

　　全球零食领域的集团公司——卡夫食品(以下简称“卡夫”)总部位于美国诺斯菲尔德，拥有深受消费者拥戴的品牌组合。包括吉百利、奥利奥、趣多多、怡口莲、麦斯威尔、珍等等畅销品牌。卡夫在中国的业绩增长也有不俗的表现。卡夫中国区总裁肖恩·沃伦日前公开表示，2011年卡夫全球销售收入增速为6.6%，中国市场增幅则超过30%。核心业务饼干产品的增长高达40%，远超全球9%的平均增速。

　　“卡夫食品于1984年进入中国市场，自2007年调整策略后步入了上升通道，截至2011年五年间国内销售额增长了5倍，达到8亿美元。”卡夫中国区CFO黄瑞龙在接受《首席财务官》采访时表示。

　　重组吉百利

　　近五年来，卡夫先后斥巨资收购达能全球饼干业务和糖果巨头吉百利，意图通过并购重组丰富产品线并填补渠道短板。

　　2007年卡夫以72亿美元价格收购达能饼干100%的股权，收购涉及包括中国在内的22个国家约20亿欧元销售额的饼干业务。此次收购不仅提高了卡夫饼干在全球的市场份额，强化了饼干领域领头羊的地位，还顺势破解了卡夫在中国市场遭遇的本土化难题。

　　收购达能饼干前，卡夫饼干由于价格较高、渠道受限，主要集中在上海、北京等一线城市，导致销售额一直难以大幅提升。相比之下达能饼干靠着强大的销售渠道和营销网络，产品深入街边小杂货店。收购达能饼干业务成为卡夫加速进军国内二线城市、在中国市场站稳脚跟的一次完美的战略布局。

　　尝到收购甜头的卡夫，2009年末再次发力收购当时年销售额超过10亿英镑的吉百利。资料显示，在2008年的销售额中，发展中的新兴市场为吉百利的收入贡献了60%，其中吉百利在中国大陆拥有两家工厂，主要生产巧克力、太妃糖、口香糖等产品。经过两个月的收购拉锯战后，卡夫终于将掌握着开启“金砖四国”市场的吉百利收入囊中。

　　2010年2月收购完成后，两家公司合二为一，吉百利被迅速整合。吉百利旗下的两个品牌——怡口莲和荷氏去年均取得快速增长。

　　成功并购意味着企业能迅速拓展市场提升行业竞争力，但并购是否成功取决于后期的整合，如组织结构的调整、资产债务、产品技术、营销体系、管理层重组等。不难想象，卡夫和吉百利这两家如此庞大的食品公司的整合绝非易事。

　　在卡夫中国区，与吉百利的整合重点主要体现在经销体系、文化融合、员工及信息系统的整合。黄瑞龙提出了自己的整合预期——“缩短业务流程提高效率、强化执行注重结果、发挥渠道与营销优势，提升整体经营效率。”

　　卡夫的销售网络不仅包括沃尔玛、家乐福、物美、联华等大型超市，同时也覆盖了街边便利商店。吉百利铺货的范围相对较窄，但在大型卖场和商超也有自己的经销渠道。由于部分销售渠道的重合，在整合过程中则面临经销商的重组与选择。

　　黄瑞龙表示，由于卡夫、吉百利两家公司的产品不同，整合后上游供应商的变化不大。下游经销商则经过一轮重组，筛选合适的供应商，并将付款方式标准化，正面促进现金流的稳定。

　　黄瑞龙指出，卡夫选择的经销商财务实力雄厚，能有效分散回款风险。经过整合，卡夫与吉百利相互取长补短，强强联合的协同效应逐渐凸显，吉百利业绩增长很快。

　　对于大多数企业而言，文化整合都是一个难题。从根本上讲，吉百利是英国老牌糖果制造商，最悠久的巧克力生产商。企业文化中流淌着英国绅士的血液，与卡夫明快的现代风格存在巨大差异。但黄瑞龙坚信，并购重组首先对接的是人，就国内经验而言，达能执行能力强，卡夫管理系统化业务流程完善，吉百利非常灵活。“不同文化的结合带来了意想不到的效果。”

　　并购重组历来伴随着人才的规模流动，各界猎头对中高端人才也虎视眈眈。如何留住人才并在过渡期保持稳定考验着企业管理层的智慧。相比之前与达能重组遇到的员工问题，卡夫这次显得很有经验。“当时我们与每个员工都沟通，倾听员工的职业发展规划、各方面需求，寻找企业与员工双赢的基点，促进部门之间合并顺利进行。其宗旨是留住合适的人才，尊重员工个人的选择，就算个别员工希望离开，我们也非常尊重对方的选择。”黄瑞龙回忆说。

　　瘦身计划

　　此前，沃伦将卡夫业务增长的动因归结于清晰的品牌策略和销售渠道的拓展，并明确表示卡夫2011年在华的渠道开拓投资增长约两成。

　　卡夫拥有饼干、糖果、咖啡、固体速溶饮料四大核心产品系列，品牌数量超过60个，其中50多个品牌2008年的营业收入超过1亿美元，其中包括卡夫在内的九大品牌为公司创收均超过10亿美元。不难看出，那时候卡夫总收入的80%来自各领域的第一品牌产品。

　　为改变现状，卡夫全球自2007年开始剥离表现不佳的品牌，减少品牌数量，全力聚焦核心业务。与此同时，卡夫在国内展开了“关注市场、调整战略、赢得成功”的本土化战略。早在2005年卡夫中国开始调研并做出策略调整。如推出小包装、调低价格、生产威化饼干等新产品。受益强大的推广，奥利奥在卡夫所有产品中脱颖而出。自此卡夫结束了长期在中国发展缓慢的局面。

　　2009年卡夫中国开始新一轮改革。公开资料显示，卡夫为加速公司的发展制定了一系列战略目标，包括重新整合公司架构，建立一个高效的运营组织；调整公司的品牌策略，拓宽产品组合，使之更贴近客户以及进一步开发销售能力和降低成本。

　　通过收购达能饼干业务，卡夫的品牌系列基本固定下来，并完成了高、中、低档产品的划分，同时也突破了一线城市，开始进入二线，甚至更远的市场。

　　黄瑞龙告诉记者，从2009年开始卡夫逐渐收拢战线，集中火力打造10大核心品牌，推出一系列主打产品，在市场上树立品牌榜样。由于都是高增长、受消费者喜爱的产品，投资回报得到充分保证，促进了公司资金流的良性循环。

　　品牌聚焦策略自然少不了广告和促销的大力推广。通过品牌推广和销售促进能逐步提高品牌的知名度、美誉度，甚至忠诚度。卡夫在产品推广中不仅建立了老少咸宜、美味健康、流行时尚的品牌形象，同时还深入一二线以外的市场，并提升消费者的忠诚度，实现“名利双收”。黄瑞龙对卡夫的优势品牌组合策略十分肯定，并表示品牌系列瘦身后取得了非常不错的成绩。

　　目前，卡夫食品中国旗下拥有10大重点品牌：奥利奥、王子、趣多多、甜趣、太平、优冠、怡口莲、荷氏、珍和麦斯威尔咖啡。至2011年卡夫已经拥有12个年销售额超过10亿美元的标志性品牌。

　　PROFITS & CIA

　　从著名的会计师事务所——普华永道到拥有全球70%市场的剃刀公司吉列，从全球最大的日用品公司宝洁再到全球领先的食品公司卡夫，祖籍广东潮州的马来西亚华裔黄瑞龙拥有一份很漂亮的职业经理人晋升轨迹。

　　无论是在马来西亚、美国还是中国香港或大陆，黄瑞龙与来自全球各地拥有不同文化背景的人一起共事，从全球市场到亚太市场逐步积累了丰富的财务管理经验。自2008年加入卡夫中国后，黄瑞龙逐渐发现财务部门有很多需要改善的地方。

　　“刚来时发现财务部缺乏战略重点，我不久后就开始着手确定财务愿景、梳理财务结构、调整管理重点。”黄瑞龙介绍，几次会议后，财务部最终确定了“为提升公司业绩、利润和培养人才持续努力”的愿景。

　　接下来卡夫中国将以支持战略决策、跨部门高效合作、团队建设、合规管理作为财务管理的重点。黄瑞龙认为，人才的招聘、培养和如何留住顶尖人才、核心员工对财务部是一个长远的课题。而合规管理则是卡夫财务部的首要任务，财务操作必须严格遵守所在国的法规和公司内部的制度。

　　目前卡夫中国的财务部主要分为财务控制、财务计划与分析、资金管理、税务筹划和信息管理五部分。分工明确合理，最大限度提高了工作效率。

　　在迅速增长的新兴市场，不仅仅是业务急剧膨胀，同样人才匮乏问题也日益凸显，财务高级人才更是难求。对于企业而言，既需要拥有战略眼光擅于判断决策的领导人才，同样也需要踏实肯干的基层员工。成功打造高、中、基层员工人才梯队是需要一定的管理方法的。黄瑞龙对此深表认同并坦言，高级人才不好找。在这种情况下，要找到合适的人才，同时还要他真心诚心地与企业一起成长，这需要有信念。管理者要让员工清楚地看到自己在公司未来几年的发展路径。如明年能够做什么，两年后能够做什么，三年后能到达什么位置。

　　黄瑞龙介绍，目前卡夫开展了一个名为iGROW的项目，主要目的是帮助员工明确自己的职业目标、定位，了解要达到目标需要哪些方式来实现，如培训、项目实践获得相关技能。卡夫一直强调工作不仅仅是打一份工，同时还是职业目标的基石。因此卡夫内部常常开展领导力、沟通技巧、财务管理等各种培训。

　　“去年我下属有三位经理被送往国外培训，已经被指定为下一代的领导者，他们未来很可能取代我管理财务部。”黄瑞龙很自豪财务团队建设已经取得了不错的效果。

　　多年的经验积累使黄瑞龙提炼出自己的财务管理哲学，简单概括为“PROFITS”和“CIA”。

　　黄瑞龙解释“PROFITS”意为利润，即确保公司盈利是财务部重要工作之一。但他认为PROFITS每个字母代表一个意思。P代表Plan to Win，财务管理需要制定各种计划，并保证执行的效果；R代表Respect尊重，无论职位高低与企业大小，在合作中都要尊重对方；O代表Ownership主人翁精神，勇于担当责任；F表示Focus专注，把时间和资源都用在刀刃上；I代表Integrity正直，这是财务管理一直倡导的准则；T和S分别代表Trust信任和Spirit of Sharing分享。“这些都是非常重要的价值观，跟我走了多年，教会我怎样对待他人，怎样管理团队，怎样管理公司的业务。”

　　尽管黄瑞龙的职业道路被认为是青云直上，顺风顺水，但他坦承过去宝洁收购吉列时也曾有过迷茫，一路走来也遇到很多挫折。

　　“当你遇到挫折时有三点可以做，就是CIA。C代表Control，I是Influence，A为Accept，在遇到挫折时，首先看能不能控制，如果无法控制就尽量去影响。影响上司、影响同事、影响下属，为下一步筑路搭桥。实在不能改变就坦然接受。办法总比问题多，只要积极应对肯定能解决问题。”黄瑞龙言简意赅地分享了自己在财务管理和面对挫折时的经验。

　　截稿前记者获悉，卡夫食品公司近期公布了将公司名改变为“Mondelēz International, Inc. ”的计划。“Mondelēz”是一个全新创造的词汇，寓意为“美味世界”。卡夫食品之前已经宣布将在2012年底之前完成拆分，成立两家业内领先的上市公司——一家为高增长的全球零食公司，另一家为高利润的北美食品杂货公司。卡夫中国区总裁肖恩·沃伦表示，“中国将在全球零食业务公司中扮演非常重要的角色。”相信黄瑞龙和他的团队将会迎来更多的挑战与机遇。