成都伊藤洋华堂高利润秘密

　　华堂，高利润的秘密

　　成都伊藤洋华堂如何依靠精细化管理提升卖场每一平方米的价值。

　　文｜CBN记者 肖可

　　4月初，成都最繁华步行街春熙路上的华堂地下超市，在一个竖立着春芽菜标牌的货架旁，伊藤洋华堂董事长三枝富博归拢着几包被挑乱了的春芽菜，转过身对店长徐旭华说：“小包装的商品还不够！鲜肉那么大一块，青菜那么大一包，你们自己想想看，逛街的客人谁愿意拎那么重的东西？你要是逛街你最想买什么？”

　　华堂的员工对于三枝的挑剔已经见怪不怪。徐旭华一手拿着商品目录表格，一边快速地记下三枝的意见。三枝除了要求每天早晨9点管理层在门店门口迎宾，还要求管理层一有时间就要泡在店铺里。员工们戏称刚送走了“1号”领导，又来了“2号”领导。

　　不过，三枝的现场督导即将减少。4月4日，他在日本接受了总部的最新任命，正式升任伊藤洋华堂中国区总代表；5月8日，日本株式会社伊藤洋华堂宣布将以100％出资形式在北京成立伊藤中国，由三枝担任董事长及总经理，全面负责伊藤在中国市场的投资和开店。

　　外界普遍认为，三枝的升职与成都伊藤洋华堂的业绩表现有直接关联。这家日本公司进入中国15年，共有3家合资公司。三枝之前所执掌的是成都的伊藤洋华堂，在北京，它还有华堂洋华堂和王府井华堂两家合资公司。成都华堂是其中经营最为成功的，为伊藤在中国贡献了约67%的销售额。

　　伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是更聚焦于让每平方米产生更多价值。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模，但这在业内并不是秘密。日本伊藤洋华堂1958年创立，是日本流通领域利润水平最高的公司之一。根据中国连锁经营协会的数据，伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元人民币，如果仅计算成都5店，这一数字为11.4亿，比它的竞争对手都要高出一截—家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。

　　目前伊藤洋华堂在全球有199家店，年销售额约为1179亿元人民币。成都的5家华堂店利润水平位居整个集团的前列，其中的双楠店是全球伊藤店利润最高的一家。

　　现在，三枝奉命管理整个伊藤洋华堂的业务，把他在成都的经验应用到其他城市。

　　三枝用一句再简单不过的话总结华堂的秘密：满足顾客的需求。

　　体现在进货及供应商管理上面，就是揣摩顾客的想法，提供差异化货品及服务。伊藤洋华堂采用的是超商综合模式，超市收入只占其整体收入的10%，但却能带来90%的客流。跟家乐福和沃尔玛比起来，它的商品品类并不足够多，但是却有不少别处很难买到的商品。比如现在网络上热议的雀巢笨nana雪糕，第一批销售就是在伊藤洋华堂和7-11—这两家公司隶属于日本柒和伊集团。

　　在中国，大型零售卖场多为“以蛋养蛋”，不管是苏宁、国美，还是家乐福、沃尔玛，面对经销商都很强势，其盈利模式之一是收取入场费及促销费，风险大多由供应商承担，卖不出去的货品要退回。“只有少量如可口可乐、宝洁等品牌可能会强过商家。”人民大学工商管理学院教授牛海鹏说。但这样的模式使竞争走上了拼规模的道路，谁的规模大，谁就更有话语权。这很容易使公司一味追求扩张速度，而忽略单一门店的建设。同时，供应商的满意度也难以提高。

　　在中国只有15家店的华堂并不具备谈判优势。1997年华堂举行第一次招商会时，三枝发出的200份邀请函只有70余家到场。

　　如果去拼价格，它没有丝毫胜算。华堂的办法是培养自己的供应商，加强对它们的管理，而达到更高的利润水平。

　　三枝富博一直在向供应商阐述伊藤想要的合作模式，即创造进攻型经营体制，引导顾客需求，而不是单纯打折。

　　“大多数零售商场都能满足消费者需求，但伊藤提供的是提案，是给顾客的生活方式提供建议。”正见品牌策略顾问公司总裁崔洪波认为。

　　它建立了一个与供应商共担风险的体系。将“自负责任体系”改变了传统供销关系，将造成滞销商品的经营风险改为由双方共同承担。

　　伊藤洋华堂更愿意重点培养那些中小供应商，它们相对容易控制，而且可以配合华堂的各种要求。

　　成都爱缇莎总经理何志锐对《第一财经周刊》描述了华堂对它们的管理要求—商场每个楼层每周都要有新变化；华堂商品部每天不停地开会、出方案，不仅随时调用销售数据分析哪种产品卖得最好，而且还要提供商品长期跟踪销售记录。同时，商家们还必须根据季节性等特点，拿出销售预案。“这样做很辛苦，但经营效果也的确很好。”

　　有时，伊藤洋华堂商品部的员工还充当教练的角色，与这些经销商一块想办法卖东西。2007年，商品部的陈适想要找一家能够做冷链配送的供应商，当时在成都有工厂的企业为数不多，永利达是其中一家，但是永利达不做熟食，商品部就专门派人驻守在工厂，教他们采购原料、蒸煮、加工熟食。3年时间，永利达在成都的工厂从200平方米扩充到600平方米，明年计划扩充到2000平方米，永利达同时也成为成都7-11最大的熟食供应商。

　　许多供应商是跟着伊藤洋华堂一起成长的，由于它们与华堂的生意紧密相连甚至是定制化的，因此它们的忠诚度也相对较高。成都德仁堂最初只在伊藤洋华堂以店中店形式开了药房，几年之后，把旗下餐饮品牌御膳堂也搬进伊藤，现在正在商量着成为伊藤青果类产品的供应商。2012年伊藤上半年供应商大会，参加者1200余人，除了目前合作者，还有更多意向方要求参与进来。

　　“即便之前比较傲慢的供应商也主动要求加入。”中国董事之一钟庆记得很清楚，之前有的供应商把华堂当做B类商家—商品部采购员得一再上门要求把热销商品送过来。随着华堂品牌越来越受认可，它们开始主动把新品送到华堂。

　　华堂进货的选择标准与家乐福们不同，它的原则是看商品有没有吸引力和特点，喜欢追求别处没有的，甚至是一些新面孔商品。西昌牦牛肉干最初进入四川，采用的是常规真空包装，68元一斤的价格一直卖不动。成都华堂中国董事之一、曾在商品部任职的陈适找来产品试吃，发现口味其实很独特，就建议供应商做散装，提供试吃，让顾客觉得值再购买。现在，它成了成都卖得最好的牛肉干之一。

　　牛海鹏认为，为了获得好的发展前景，其实任何一个零售公司都得认真培养供应商，尤其是那些前期依赖性较强的供应商。

　　从找到需求到引导顾客需求并不是一个简单的过程。

　　在成立的最初，伊藤洋华堂完全把日本模式照搬过来，结果它在中国的第一家店春熙店连续3年都处于亏损状态，共亏了两个亿。

　　开店之初，伊藤洋华堂直接搬来了总部的综合超市模式，90度鞠躬欢迎礼节，窗明几净的食品区，比视线矮一头的货架，厕所内还专门给顾客留出了整理衣物妆容的休息室，收银台外摆上一溜自助整理台面……前所未见的细节服务让顾客感到好奇，开业第一周，伊藤洋华堂卖出了这家公司在日本市场以外开店单日最高销售额137万元人民币。

　　不过，开业的新鲜劲过后，春熙店的销售便逐渐冷清，甚至还达不到计划销售额的10%到20%。

　　陈适至今记得当时从日本空运过来的海鲜被一批批倒掉的场景。当时，许多进店的顾客都好奇地看着摆放在冰柜里的从未见过的深海鱼，脸上带着吃惊的表情，好像在动物园参观一般。身为成都人的陈适很能理解顾客的心态：“成都地处内陆，人们只吃淡水鱼，深海鱼见都很少见过，更别说吃。”

　　华堂当时在还没摸清本土消费者需求的时候，就采取了高价策略，另一名中国董事金晓苏回忆说：“人民币200多元的笔记本远远超过当时人们的想象。”金晓苏还趁着打折买了一套3000多元人民币的日本品牌服装，“这些日本牌子对成都人来说很陌生，而且尺寸也不太适合中国人。”当时的华堂只好拼命打折—由于日本伊藤80%的商品是买断经销，只有20%代销，卖不出去就等于亏损。

　　“到底什么样的商品是当地人及中国人喜欢的？”伊藤开始进行大量的调查工作，拜访成都住户，打开市民家的冰箱和柜子，了解他们的冰箱和柜子里什么是必要的，还缺什么，甚至翻过居民垃圾袋，寻找他们的必需品。

　　三枝本人也迫切希望融入成都的当地生活之中—什么餐馆最流行，他就去尝试—不过，语言和文化始终是很大的障碍。

　　后来，他开始把更多的选择权交给中国的员工。商品部每周一次交流会，每个人都可以对商品选择提出建议。

　　时任商品部文玩主管的钟庆印象最深的是1998年的毛绒虎，时值虎年，文玩部采购的毛绒虎热卖，这让日方大为不解，他们原本认为这种硬毛绒玩具手感不好，根本不适合做玩具。悠悠球开始出现在成都街头时，这种在日本早存在的老套玩具并没有受到重视，不过，文玩部的刘虎发现，现在的悠悠球已经有了改进，不仅是孩子们玩的简单玩具，更成为一项手上竞技运动，文玩部最终决定购进悠悠球，一天卖出25万件，创下当时的记录。

　　成都伊藤逐渐调整适合本地需求的商品结构，把深海鱼换成了淡水鱼，龙虾换成了虾仁，熟食柜台甚至增加了爆肚、肥肠粉等日本人引以为奇的特色川味。

　　同时，它也在培育顾客对华堂的认知，让他们一想到华堂，就联想到一些特殊商品。

　　这耗费了相当的成本和耐心，但效果在后续的经营中慢慢显现出来。5年前，伊藤推出日本寿司和沙拉时，80%都要倒掉，现在这成了其单店一天能卖3万元的产品。

　　伊藤每家超市都设有“烹调厨房”，现场教做牛排等菜式。你很难在其他超市看到类似只花钱而不产生利润的项目，甚至还占用了有限的零售空间。但是，华堂通过这种方式给顾客提供了一种接近发达地区的消费情报，也让顾客更容易接受像牛排这样的高端消费品和其他新鲜事物。

　　华堂的观点是，不仅要抓住顾客眼前的需求，还要看到未来及潜在的需求。

　　2011年年底，来自日本的池彦和室装修入驻高新店，在此之前，它只在上海有一家。店中店的营业员对《第一财经周刊》说，开业几个月以来，每个月不过一笔订单。“我们希望的是让顾客多一种选择，有一天想做榻榻米装修风格的时候，会想到伊藤洋华堂有一家。”成都华堂高新店店长李野解释。

　　在商场商品的选择上，伊藤也自有一套经营体系。ZARA、优衣库这类畅销品必不可少，但它们也经常为一些有潜力却陌生的品牌保留一部分名额—因为这部分商品的利润更高。

　　零售业的考核指标是坪效，即每平方米收入。要把每一平方米的价值发挥到最大，一方面得降低损耗，另一方面则是增加销售。伊藤洋华堂的办法是在有限的空间里，营造出舒适而科学的购物环境。

　　伊藤的商品不根据品牌的类别做简单的摆放，而是还原生活场景，根据产品功能的相关性，将商品周全地陈列出来。在其他超市，可能需要跨几个功能区去购买的商品，伊藤这里可以一处购齐。

　　住居部里，一个模拟的“浴室”空间里有沐浴所需的香皂、洗发水、毛巾，刷牙所需的牙刷、牙膏、漱口水，护肤所需的手霜、身体乳等；而“洗衣房”中除了洗衣服用的洗衣粉、洗衣液，晾晒用的衣架、晾衣杆外，还考虑到了储藏的需要，摆放了各式收纳用品。

　　这种陈设方式的选择源于对顾客消费习惯的分析。

　　伊藤洋华堂的每家店都不是简单照搬的模式，而是会研究每家店所在商圈的人群特征，在商品结构和销售方式做调整。

　　显得夸张的是，为了不断调整适应度，以满足顾客的舒适度和新鲜感，伊藤每年要进行两次或大或小的改造翻新。广报室主任赵梦红说：“有的改造投入甚至比得上开一家新店。”

　　双楠店前前后后历经几次大改造：开设了体育用品商场，加大对年轻人的吸引力；租用停车位，随着开车族增加，双楠店提前准备的停车位更加派上了用场；改装超市，冷鲜、冷藏、保温设备全数更新，设立成都卖场第一个试吃点和透明的开放式厨房；餐饮区改造，引进诸多日本本土餐饮品牌，比如初次进成都的花丸乌冬面，伊藤自有品牌PAOPAO。

　　春熙店也进行了调整。随着成都旧街改造，春熙店的客人中60岁以上的居家老人几乎消失，取而代之的是周边上班族和外地血拼客。2010年，春熙店衣料服饰馆对品牌进行了重大调整，加大了时尚女装的比例，全新引进了许多西南乃至全国的独家品牌。ZARA、无印良品等在西南的第一家店选择在此；考虑到前来购物的人群都很繁忙，食品馆摒弃了米、油等原材料的销售，增加了半成品以及小包装食品，水果也是小份包装并配有小叉子。

　　伊藤还有一个偏执狂的特点，那就是，它几乎把情报信息研究写到公司章程里。

　　在所有伊藤高层的办公室里，毫无例外都张贴着地图，比如成都市城区地图、成都市地铁路线规划示意图、成都市购物中心规划分布示意图、成都市田园城市概念规划图、成都天府新区规划图等。它是成都第一个想到购买天气预报的零售公司。华堂规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整商品陈列。

　　三枝认为，只有这样做才能让华堂摸清顾客需求，比竞争对手更快一步对市场做出反应。2006年成都遭遇历年温度最高的夏季，与往年同期相比高出五六度。从7月到9月是体育类商品销售淡季，有些商家甚至停止进新货。伊藤向天气台购买了预报信息，提前了解到天气变化趋势，并库存了足够的商品，更早引入了大量新品。很快，国庆黄金周气温降了下来，去户外旅行的人剧增，华堂的体育类商品销售一度攀高。

　　更重要的分析数据来自POS系统，华堂借助它来预测每种商品的销售趋势。伊藤洋华堂在日本就很重视单品管理。收银机每两个小时把单品销售信息反映在数据库中，相关人员可以根据POS系统反映的信息精确计算进货量和种类，最大限度降低损耗，尽可能减少断货情况。

　　成都的伊藤洋华堂则在总部的基础之上强化了单品管理策略。三枝要求每一个单品负责人给自己定目标，设定“万元目标”、“两万目标”等等，再在完成的基础上逐步提高—提升每件商品的最大销量，从而提升整体销售额。它根据顾客需求做出的调整甚至可以精细到时段。由于数据显示，每天不同时段来购物的消费者并不完全属于同一种类型，所以顾客的偏好和需求也不一样。伊藤卖场平均每天要变动两次商品陈设，这样做的目的是让消费者及时注意到他们想要买的商品，更快更多完成购物。同样的道理，伊藤对熟食等易坏的商品按照新鲜程度调整价格—通过小幅度的促销刺激消费者购买，好处是加快存货周转，减少过期损耗，也就相应降低了成本。

　　类似的思维体现在伊藤的每个管理细节中。它用生鲜带动超市，再用超市拉动商场销售。它自己形成了一套经验，根据以往的销售数据进行分析，到底是肉块好卖还是肉馅好卖，是500克好卖，还是200克好卖，再让营业员精确下单，并根据当时销售情况及时调整订单。同时它还要求店长或者总部主管经常在店里巡逻，以检视销售情况予以及时调整。

　　“去现场才能确认我们的方针是否在现场、在员工身上得到落实。零售是对人的行业，与顾客在现场接触发现的不足，在办公室看不到。”三枝强调巡店的重要性，无论中方高管还是日方高管，都要尽可能多地接触卖场。

　　牛海鹏认为，细致到每件商品的管理虽然相对复杂，但也更能够促进销售。这也是日本零售企业的一大特色。与家乐福等大卖场的代售模式不同，伊藤多为自营商品，利润主要是商品价差；综合百货有一部分利润来自物业出租，更多还是依靠自营商品的价差。

　　这家公司还在组织架构和人事任用上做了日本公司少见的创新。

　　日本公司通常在人事管理上偏保守，它们的高级职位往往由日本人担任。就以另两家华堂合资公司为例，北京华堂洋华堂的9人董事会中只有1名中国人，还是中方投资代表，而王府井华堂的7人董事会中则清一色是日本人。

　　成都伊藤洋华堂打破了这个惯例。“我们必须在本地储备起庞大的人才库，才能满足伊藤不断扩张的需要。”三枝对《第一财经周刊》说。

　　就在三枝接受任命的一个月之前，2月27日，成都伊藤洋华堂宣布了一个令外界吃惊的人事任命：将3名中国人升任为7人董事会中的成员。

　　这家公司的本地人才培养计划一直在悄悄进行。早在2008年2月，伊藤洋华堂更换了四成管理人员，使大量中国籍员工走上更高职位。现任董事之一的钟庆成为当时华堂的第一个中国店长。2009年，伊藤洋华堂再次进行人事变革，日籍干部全部转为“教练”，由中国干部担当所有店铺店长和职能部门的部长，经理以上干部的岗位变动幅度达到60%。伊藤洋华堂希望一些干部能够拥有不同的岗位经验，以便更接近经营者的思维方式。

　　崔洪波认为，这是伊藤的聪明之处，零售业是与人直接关联的行业，只有调动了管理人员的能动性和积极性，才会提供给顾客更好的服务，从而能够为公司带来更大利润。同时，这也能在一定程度上减少零售业常见的商业腐败行为。

　　在成都5家伊藤洋华堂稳定发展之后，第六家店已经正式动工，三枝甚至提出了新的发展计划：2012年在重庆开店，以成都为基地，向西安、昆明、武汉等城市发展。

　　但是，目前华堂在整体营收规模上尚无法与家乐福、沃尔玛相提并论，而且北京华堂洋华堂8家店的销售情况也并不乐观，除了首店十里堡店贡献了北京华堂收入的1/3，其他店经营则非常严峻。

　　在接受正式任命之前，3月份三枝已经两赴北京，了解华堂到底出了什么问题。“我发现，北京华堂走的是与京客隆、物美、家乐福等超市一样的价格路线。”

　　在华堂的论坛上，常有人在讨论三枝的到来能否改善北京华堂的现状。

　　接受委任之后，三枝仍把成都作为伊藤在中国市场的人才培养基地。不管是从日本总部调来的人员还是伊藤在中国其他地区的店铺负责人，都将先由成都伊藤来培养。华堂在重庆项目的负责人是成都伊藤的前董事关口博。原在成都华堂的4名日籍干部也刚刚被派往北京。

　　三枝说，他希望这些新上任的管理者能给北京华堂带来改变。

　　在一个竞争更为激烈的市场，完全照搬成都模式根本解决不了问题。三枝承认，两天时间，可以把竞争对手的商品价格和商品构成收集到手，一周时间，可以照搬商品照搬陈设方式，一个月，可以照搬整个业态的装修布局。但是成都顾客与北京顾客的需求不会完全一样。

　　这还需要更多本土员工的参与。

　　面对电子商务的冲击，超商行业本身已经在走下坡路，整个零售业在2011年的情况并不理想。家乐福关闭了4家店，太平洋百货关闭北京2家，而家乐福与沃尔玛中国区负责人也相继更换，显示出外部环境的艰难。但三枝认为，不管外界环境如何，最终发展还是跟一个公司自己的选择有关—更具体的理解，应该是跟选择何种管理方式有关。

　　“建成一个什么样的华堂，在当地有存在的价值？”在北京公司的一场讨论会上，三枝提出了与15年前类似的问题。接下来，他希望依靠这个答案来发挥北京华堂每一平方米的最大价值。