独家回应“离职门”任汇川拆解平安投行综合金融路线图

　　这一年，平安证券有限责任公司（以下简称“平安证券”）一直站在风口浪尖。

　　这家在2011年创造A股IPO承销家数、承销金额、承销收入三项第一的券商，在不到半年多的时间内，相继遭遇投行、研究所员工离职，投行保荐项目业绩变脸等，备受市场关注。

　　5月3日，处于舆论焦点中的中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）总经理任汇川接受本报记者的独家专访，首度开腔谈论平安证券的战略定位、投行的经营思路与改变以及对人员流失的看法。

　　采访中，任汇川多次强调了平安集团要把证券投行做成国内一流的决心，重申投行中小企业客户群的定位不变，并形容投行的转型是适应时代变化而做出的加法题。

　　他还特别提到需要认真吸取过往的一些教训，加强项目品质管理，不仅对客户负责，还要对投资人负责。而对于人员流失，任汇川表示相信“平安证券业务在集团综合金融平台的优势背景下，将从客户、渠道、资源等方面获得集团全方位的支持，进一步保持和提升投行业务的市场领先地位，为客户提供更优质的服务，平安有这样的能力”。

　　证券是平安全席中的那条“鱼”

　　《21世纪》：平安集团旗下的金融机构众多，保险、银行、信托和资产管理等都是平安集团旗下的子公司，但是平安证券却只是平安集团通过平安信托间接控股的孙公司，平安证券在平安集团金融控股集团整体内的发展规划中处于一个什么位置？

　　任汇川：从整个行业角度，与保险、银行相比，证券行业在全国金融资产规模中所占的比例并不算高，单纯从这个数字来看，证券行业在金融行业里的地位似乎并不是特别高，但是证券行业产品的丰富性以及其产品在金融服务领域中对于客户的重要性却是很高的。目前中国大部分企业获得资金的方式还是通过银行贷款，在我们的资本市场逐步提高直接融资比例、实现金融脱媒的过程中，将为证券行业发展提供一个潜力非常巨大的市场。

　　说回到平安集团，我们的战略是要打造一个国际领先的综合金融集团，以保险、银行、投资三大业务为支柱。如果把综合金融产品比喻成一辆汽车的话，保险产品更像汽车中间一些安全气囊、刹车系统，但是真正能够让汽车动起来，则需要像银行的贷款平台、券商的投融资平台这样的发动机系统。金融机构的角色就是在资金和机构需求之间搭建一个专业的桥梁，通过自身的专业让信息透明，让定价更合理，让交易更公立，让普通老百姓通过公司的专业能力去找到那个定价。对平安这样一个综合性金融集团来讲，我们要为我们的个人客户和企业客户提供综合金融服务，实现一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务，这其中肯定不能缺了证券这一块。对个人客户，平安证券可以提供通道，去炒股票，提供更多的金融产品做组合理财；对企业客户，平安证券可以帮助企业发债，可以做IPO，可以做投顾，甚至做投后的管理，然后我们可以帮助企业去投资，把一些产品推荐给他们。

　　所以总结来讲，平安证券在整个平安集团的综合战略里是一个资本市场主要产品和服务的提供商。无论对个人还是企业客户，就像进入餐厅点菜一样，我们有各类前菜、主食、甜品、饮料等等，但我们唯独没有鱼，就可能是一个很大的缺憾，因为可能会有很多客户需要这个鱼，这是不可或缺的一类产品。证券提供的产品和服务正是客户需要的鱼。

　　另外还有很重要的一点，平安集团希望像木桶一样，各产品线不要出现太大的短板，所以我们希望平安证券是有平安特色的在国内领先的一流券商，让我们客户享受到平安集团里面各项服务，都是一个相对市场上比较高水准的服务。

　　全周期粘住客户

　　《21世纪》：随着中小板、创业板和IPO的回归，平安证券投行业务异军突起。2010年、2011年连续成为A股IPO承销家数和承销收入的冠军，2011年还拿到IPO承销金额第一。平安证券投行的出色表现来自哪些方面？

　　任汇川：平安投行在过去几年确实做的不错，过去三年全国IPO共有733家，其中创业板和中小板IPO大概占了九成，平安也是偏重中小板和创业板，在全部85家保荐上市企业中，有79家都是中小板和创业板，这个占到相应板块的12%。过去的成绩主要归结于几个原因，第一是前瞻性，很早以前，我们就确立了中小企业这样一个战略定位，并持续做了几年的准备工作。第二是时机，我们成功抓住了创业板、中小板开闸契机，给平安战略提供了一个实现的可能性。第三是平安整个集团对投行的强烈支持，包括长期投入及培养、团队培育、资源倾斜、获客支持、激励机制、品牌口碑支持。另外，我们投行团队的勤奋、专业也是很有口碑的。

　　《21世纪》：但去年下半年以来，平安投行出现了比较大规模的人员离职，一些保荐项目也出现了业绩变脸。业内对平安这种粗放式的快速增长模式有一些不同的看法，也有人说平安不准备做大投行了。请问您怎么看？

　　任汇川：过去一段时间，平安的投行确实出现了一些事情，也面临一定的转型压力。这个过程中，我们的客户群定位是不变的，仍然服务于中小板块、中型和小微型企业，更多服务于新兴领域的民营经济，但是我们要做加法，一个是从客户群来源方面更多依靠集团强大的综合金融背景：我们的产险和养老险有两百多万个有效的企业客户，我们的深发展银行也有一大批优质的企业客户，甚至信托1.4万名金融资产在100万美金以上的个人客户、寿险5000万个人客户、车险1000万个人客户中相当比例的高端客户里，他们本身也是企业主，都有可能成为我们投行客户的来源。这是做加法的第一层含义。

　　第二，我们觉得时代已经不同了，过去大家去找一个券商做IPO，更多看重的是公司能不能帮助成功上市，因为这个上市带有极高的溢价，上市公司会借机发大财，定价不是那么合理。现在证监会引导的改革思路有一个很显著的变化，我是非常赞赏的，今后券商投行作为投资银行家的工作应该推动形成一个合理的定价机制，把优质资产给到客户。我们要做加法的第二层含义是不能仅仅把一次性上市作为目标，我们要争取全周期服务。前期我们帮助企业做股改，帮助企业做风控的方案，企业上市以后我们的证券可以继续帮助企业做再融资和投顾，我们的信托可以帮企业提供融资方式和渠道，我们的银行可以提供银行服务，我们的资产管理公司已有将近三百亿第三方资产管理规模，能够帮助客户进行资产管理。所以，银行、信托、资产管理公司都可以成为平安投行客户在IPO之后的一系列金融服务提供商，这个策略我们已经定出来了，在投行下面成立了综合金融开拓部。如果把IPO比喻成婚礼的话，投行就像举办婚礼的婚庆公司，后面还有生孩子，还有月子保姆，还有教育培训，我们可以陪伴企业全周期。这个市场前景很广阔，就我们掌握的数据看，中国IPO的企业再融资后还选择原来券商进行服务的只占16.7%。

　　在全周期服务过程中，平安还可以输出一些带有共性的管理经验，比如人力资源管理、营销策略、内部绩效管理、企业战略等等，我们希望能够伴随投行IPO企业共同成长，目前看我们在许继电器、上海家化等项目中都做得不错。

　　我们希望让客户相信平安整个品牌和平台，交给平安是放心的，而且我们不会因为个别人的变动影响对客户的服务。当然，投行这些保代依然会成为我们客户长期的伙伴，我们同时会有客户经理制，建立销售能力，转变作业模式，这些都是我们下一步要做的事情，而且已经开始在做。

　　《21世纪》：您提到平安证券要全周期服务，如何协调各个子公司方面的利益？

　　任汇川：利益协调问题是平安做综合金融十几年以来一直在研究的问题，还是有心得的，我们集团现在有三个委员会，一个叫综合金融个人客户管理委员会，一个叫综合金融团体客户管理委员会，一个叫银行综合金融委员会。这些委员会专门去协调各子公司之间因为综合金融交叉销售所产生的问题，比如我们法规上有防火墙，各子公司都是独立法人，在子公司之间我们是用合法合规的商业行为来进行综合金融的。

　　对于我们证券来讲，过去投行业务客户来源有投行人员自己寻找信息的，有中介介绍的，这些我们都会继续保持下去，但是多了一个来源，通过集团内各兄弟公司、各渠道获取客户信息，我相信投行是愿意拿出一部分利益来分享这些信息的，利益上肯定是没有问题。

　　投行的风险地图

　　《21世纪》：对于有些保荐项目因为存在问题被证监会处以较重的处罚，平安集团怎么看这个事情？

　　任汇川：我们平安有一个内控的口号叫做法规加一，要求我们自己内部定的规章制度是要严于外部的法规监管制度，内部对这些人的处理严于外部的处理，要加重一层的。当我们投行在高速发展的时候，风控做得不好就会成为风险，成为投行的风险，成为影响到平安证券品牌的风险，甚至要影响到平安集团的品牌。

　　从根本上说，这是一个价值观的问题。过去说投行成功上市，多少家融资多少金额，赚多少佣金就成功了。现在绝对不应该只对我们上市企业客户负责，我们更多应该要对投资者负责，主要是二级市场的投资人，买平安证券投行推荐的股票是否很放心，公司的业绩是不是会变脸，这个我们去年做了非常大的转变，也因为转变产生了很多冲突，产生很多矛盾，因为过去投行做项目还是作坊式多一点，就是小团队的操作，我们现在要变成流水线，这个文化转变是非常大的，不能否认我们也面临一定的转型压力，过去某些小团队、过分追求数量速度的业务模式，在投行更加重视项目品质、强化风险控制的转变中出现了不适，而只能选择离开，选择其它发展模式与之匹配的公司。

　　《21世纪》：平安投行在风控方面具体做了哪些改变？

　　任汇川：举几个我们改变的例子，比如在组织架构上，以前投行质控部门是隶属于投行部门的，现在则设立了平行于投行事业部的一级部门——公司内核部，强化了业务质量管理的独立性与制衡性；公司风控部还专设了一个针对投行的风险管理部门——风控三室，专门负责参与投行一些风险指标的监控和质控关键环节。在内核委员会构成方面，我们也做了很大调整，以前委员更多是投行内部的专家，现在也引入了相当比例的外部专家，更加保证了内核环节的独立性与专业性。现场核查环节，不仅增加了人数，现场核查报告出具后，还要经内核部、风控部联合召开预审会进行预审，明确关键问题，所有程序做完之后还要经内核委员会集体决策。另外从人员考核上，我们也做了改变，比如内部做了所谓风险共担机制（连坐制），如果某个人做的项目出问题了，他的同事，他的上级都要承担一定的责任，所以大家互相会形成一个监督。还有奖金风险捆绑递延发放，项目做完后，奖金要分三年发放。这个会减少当年的收入，但是这让公司的风险得到控制，让公司对投资者负责任的精神和工作人员想到一起去，我们认为这是长治久安的。

　　我认为其实不光平安证券在转变，整个投行，整个券商，包括监管机构的态度都在进行很大的转变。现在把上市变成一个常态，推向资本市场，价格就不要定那么高，就应该有一个很好的定价和风险评估，这点对我们投行转型更重要。我们希望不只赚短线的钱，而是长期的、稳定的、持续的能够让我们投行业务健康发展下去，所以短期一点的利益牺牲是值得承受的。

　　《21世纪》：有一个不违规，但是对市场伤害也是比较大的，就是这些公司上市之后变脸比较快，平安在这方面情况也比较多，公司对这一块的看法怎么样？

　　任汇川：刚才讲我们那一系列的加法和转型，让我们投行策略有一个转变，就是在努力避免类似事情的发生。对于投行员工来讲，公司这样转变对他们也是有利的。一个投行靠小团队，通过一次性交易捞一把，对其职业生涯都有很大的风险和伤害。另外从趋势看，发行制度的改革客观上将降低价格，项目组也会慢慢发现原来那种一次性买卖是不可持续的。

　　如果跟踪企业整个生命周期，公司风控要求会更严格，项目申报、承做的节奏可能会放缓，公司激励机制也变成了有递延的考核，客户经理能够向客户推荐更多综合金融产品，随着这一系列措施的推行，公司保荐的项目品质会变得更好，让客户有口碑相传，投资者也能够赚到钱，市场各方会逐步进入良性循环。因此，要从根本上转变的话，不是仅仅靠审核就可以，而是靠员工自己从心里也想这样做，从要我做变成我要做。

　　平安的人才观

　　《21世纪》：近段时间，平安证券的投行、研究所都出现了一些引起市场高度关注的人员流失，您怎么看？在整个公司业务文化上对企业员工整个成长路径有没有一些变化？

　　任汇川：平安集团要把平安证券投行做成国内一流的投行，这个决心是坚定不移的，把整个平安证券做成一流券商也是坚定不移的。

　　我要感谢所有在平安发展历史上做过贡献的人。如果回顾平安20年发展史的话，平安的人员流失率在个人金融机构里绝对不算是低的，但是平安的发展没有因此而受到很大的影响，甚至发展速度超过各个金融同业。比如过去说平安是保险行业的黄埔军校，因为我们向保险行业输送太多的人才，但是平安保险无论是财险、寿险发展依然是很好的。证券行业里人员流失本身就会多一点，它是波动性行业，我也不认为人员流动就会让平安证券业务一蹶不振，受到致命性打击，平安有这样的能力。

　　平安充分尊重每个行业的专业特性，无论是投资还是银行的，不能用一种专业文化去管理所有的行业。平安文化里的精髓不是对专业的差异的抹杀，而是对于那些比如像进取心，包括绩效考核，包括改革创新这样的不仅适用于所有的金融行业，乃至于整个产业都适合的企业精神，这些企业精神是可以放在各个行业里去做的。

　　另外刚才讲到投行，我们在做加法，我们对投行是要加大投入，加大重视，外界有关平安投行不再做中小企业板块、平安集团不再重视投行业务等传言都是无稽之谈。

　　任何一个战略不可能永远包打天下，战略本身就需要根据情况的变化而产生变化，所以我认为我们目前做的战略是适应未来，包括证券监管机构提出的这种资本市场改革的方向，也是适应我们集团内部的综合金融战略的。所以过去的战略成功过，新的战略在未来也会带来新的成功，能够让投行做得更好。