双环传动：信息润滑下的高效齿轮

　　胡敏

　　本期案例问题单

　　从一家仅有5名员工、5台仪表车床、3000元流动资金的小小齿轮厂，发展到年生产量超3500万件、年产值超15亿元，中国齿轮散件生产规模最大、实力最强的民营制造企业之一，浙江双环传动机械股份有限公司（以下简称双环传动）花了三十多年。

　　为了改善生产管理，早在2006年，双环传动就已经全面上线用友U8ERP系统。但是，自2006年以来，双环传动的业务快速发展，生产基地也从一个扩大到四个，管理模式由单组织、单工厂向多组织、多工厂管理转变，管理幅度加大，管理层级增加，对客户、市场反应变得迟缓，原有的“直线职能制”组织架构已经无法适应企业发展需要，原有的适合单体企业的ERP系统已经无法满足管理需求，包括股份公司管理部门对各组织如何进行有效的监管与协调？股份公司管理部门、各分厂之间如何有效进行协作？如何实现业务运作分离，财务管理统一的多工厂模式？多组织架构下计划体系如何运作……诸多管理难题浮现出来，信息化升级势在必行。

　　1 重组企业架构：从计划生产到客户生产

　　通过对原有的生产组织方式进行“客户化”改造、集约化管理，双环传动从以“功能横向”布局向“纵向一体化”布局转变，形成了以车间为单位的完整制造细胞单元，实现了工厂级物流整合。

　　随着生产基地从一个扩大到四个，双环董事长吴长鸿发现原有的生产布局、生产方式开始产生诸多问题：每个工厂都独立承接销售订单，分别生产3000多种产品，由于齿轮生产工艺极其复杂，产品工序最多达50多道、平均25道，因此，每个工厂在生产过程中的“工序转换”所造成的时间浪费，极大地降低了生产效率。

　　为了提高客户响应和生产效率，双环在信息化升级之前，首先对企业架构进行重新调整，推行集团化战略：在生产管理上，按照客户需求，把产品划分为四大类，包括汽车和卡车齿轮业务、摩托车齿轮业务、非道路机械齿轮业务及电动工具齿轮业务，并把四类产品划分到四个生产基地去生产，由于相同种类的齿轮产品的工序相似，因此“工序转换”难度较小，提高了生产效率。

　　在对生产基地进行客户化分类之后，为了实现企业资源的集约化管理，双环又把每个分厂原有的销售业务、采购业务、财务管理、人力管理等集中到总部来管控。比如，每个分厂不再独立承接销售订单；当总部的销售人员接到销售订单，这些订单按照产品种类的不同，通过ERP系统直接分配到不同的生产基地去实现“按订单生产”。

　　在吴长鸿看来，采购业务的集中管控，一方面可以实现规模采购，有利于降低采购成本，比如，齿轮所需原材料上千种，以最重要的钢材为例，当每个分厂各自采购时，一年10万吨的需求，议价空间很有限，但是，把4个生产基地的钢材需求集中起来与钢厂谈，一年需求变成20万吨，那么在博弈中就相对强势一些，可以谈个较低的采购价格。另外，集中采购也可以防止分权采购中出现一些腐败问题。因为在完全分权的模式下，集团无法管控每个分厂的采购业务，遇到一个品德高的采购人员，可能不会有问题，但缺乏硬性限制，就可能存在很多隐性风险。

　　如何有效进行集中财务管理也是多组织业务关键需求。原来每个分厂都有自己的财务管理、独立账簿，但由于缺乏有效的监控手段，集团管理层无法对每个分厂的财务进行有效监控，造成很多财务管理方面的隐患，如对不上账、资金漏洞、账目不清晰等。

　　借助信息化升级到用友U9平台，双环调整了财务管理机构，实现了一个法人、多个工厂管理及多个工厂业务分离、财务统一的管理目标。具体来说，目前拥有四大生产基地，分别是浙江玉环县城关的南大岙厂区，玉环县机电工业园区，玉环沙门工业园区和江苏淮安楚州工业园区，3个法人（201双环锻造厂、101浙江双环股份、301江苏双环），共计6个分厂。借助升级后的ERP平台，双环对每个法人设立单独账簿，法人一级独立核算，然后在集团实现账簿合并；每个法人内部实现法人二级责任考核（非独立核算）；由此实现了财务管理的集中统一。

　　如今，财务管理透明化，双环集团管理层能够实时查看到每个法人的财务账簿上的资金往来情况，一切都有据可依。

　　通过对原有的生产组织方式进行“客户化”改造、集约化管理，双环传动从以“功能横向”布局向“纵向一体化”布局转变，形成了以车间为单位的完整制造细胞单元，实现了工厂级物流整合。

　　“更重要的是，升级后ERP系统中灵活的组织设置支持企业组织变革需要，如果现在增加一个工厂，整个框架都不用动，整个数据编码也不用改动，扩展是一件很简单的事情。”

　　2 梳理业务流程：实现集权与分权的平衡

　　经过组织架构调整、业务流程梳理，双环从传统计划生产转变为“按订单生产”的业务运作流程。

　　尽管销售、采购、财务管理等核心业务都集中到总部管控，但为了避免过于集中而降低流程运作的效率以及对客户、市场反馈的灵敏度，双环通过梳理业务流程，在保留管控职能的基础上，将部分与客户、生产一线密切相关的职能，授权给各制造工厂，从而借助新的用友U9ERP系统的SOA特性，实现集权与分权的平衡。

　　比如，在采购业务上，吴长鸿认识到，仅仅实行集中采购，采购业务会缺乏对市场一线的了解，缺乏对企业内部生产部门的了解，变得没有决策效力，而且，数百、上千种原材料仅仅靠集团几个采购人员去把控也不可能，容易上当受骗，因此，双环在每个分厂设置了一两个采购人员，这些分厂的采购人员因为与一线生产紧密结合，从而会更加了解内部生产需求情况，能够更有效地提出合适的采购需求。

　　通过梳理采购业务流程，借助用友ERP系统的“模块化”管理，双环把采购需求提交功能与审核权限分开，分厂采购人员只能提交“采购需求”，总部采购部门则对分厂进行“审批”，如分厂提出“需要采购10吨的钢材、钢材的价格是多少”，并把这些采购数据输入系统中，系统自动把这些需求提交给集团总部的采购部门审批，一旦获得总部批准，分厂才能采购；否则，无法采购；从而有效地规避了腐败风险。

　　为了更好地管理采购价格，双环在总部采购部专门设置了一个5人定价小组，小组人员分别从技术、质量、采购等不同部门抽调而来，专门负责对上千种原材料和设备的采购价格定价，以及供应商的选择和评定等。

　　除了采购业务，财务管理、人力管理也通过ERP系统的模块化管理，实现集权与分权的平衡。比如，每个分厂有权自主招人，但必须要通过ERP系统上报集团审批，审核通过才能办理入职手续；集团领导层能够有效管控所有员工，不再像以往一样，不知道自己的“家底”，也不知道具体有多少人。

　　经过组织架构调整、业务流程梳理，双环从传统计划生产转变为“按订单生产”的业务运作流程。在传统计划生产模式下，生产部门凭着自身的经验或对市场的理解制定生产计划和采购计划，缺乏准确的数据支撑，因此往往造成采购需求与实际生产需求、市场需求对接不上，造成库存积压、资金占用。尤其是，双环传动的齿轮产品生产工艺很复杂，每个企业都有不一样的要求，每个设计都是不一样的，共计3000多种产品，因此，齿轮生产呈现“多品种、小批量”的特点，在行业景气下行阶段极易出现存货积压。

　　在按订单生产模式下，生产部门的生产计划制订主要依据销售部门的客户订单，以及在制品的数量多少、生产周期能否满足客户交货要求、废品率（如果某产品的废品率是1%，100个订单就要多加一个），VMI（寄售）库存以及周期性生产（即长期客户的订单相对稳定，要提前安排客户二次订单的生产计划等），以上数据都能在信息化系统中查询到，最终综合考虑以上数据，并与销售部门协调，提交一个实际生产订单，同时也会根据销售预测提交一个生产预测订单。采购部门根据生产部门提交的实际生产订单和预测生产订单进行采购。

　　通过制订详细的年度计划、季度计划、月度计划、周计划、每天计划，每天进行日清管理，以及周清、月清、年清，借助信息化平台，双环管理层能够及时了解生产、库存、销售等数据，原料供应商也能够借助新的信息化平台实时查看双环的采购订单与原料需求情况，从而提前备货，提高原料供应效率；从而让采购、生产与市场需求之间的差距减小，降低库存积压和资金占用。

　　3 系统升级：精细化管控到“工序”和“人”

　　双环传动在车间现场推行了批次条码物流管理系统，实现了产品工序成本实时计算，产品质量全程追溯，计件工资同步、自动计算。

　　齿轮生产行业属于典型的金属深加工行业，不仅生产工艺极其复杂，产品工序多达50多道，而且对产品精度要求极其严格，必须将误差控制在几微米范围。如果一个产品平均25道工序，按2000种产品来计算，一共是5万道工序，任何一个工序出现问题，就会影响后续的生产，也会影响到生产效率和制造成本，因此车间工序在制的管理一直是生产管理的重点与难点。

　　双环曾在2005年就引入了精益生产管理（TPS）方法。通过对车间现场TPS的改造：实现了生产线按产品加工节拍编排；实现加工过程“流水线”作业，改变了传统的“节停”式生产模式，从而使得在制库存降为最低，提高了物流速度；并通过工序的整合编排，将“工序管理”转变成“工步管理”，降低了车间现场管理的复杂度，达到“省人化”目的。

　　但是，在传统分摊成本计算时，尽管双环在2006年就已使用用友U8ERP系统，通过ERP系统的BOM设置，可以比较清晰地区分直接材料；但制造费用还无法实时归集到订单或产品中，因此，月末必须通过分摊方式，把制造费用分摊到每个产品或订单中。近年来，随着国家制造业产业升级，制造费用占产品成本的比重越来越大，传统的成本管理已无法适应企业管理的需要。为了更精准地控制生产成本，降低库存，提高生产效率，双环传动在车间现场推行了批次条码物流管理系统，实现了产品工序成本实时计算，产品质量全程追溯，计件工资同步、自动计算。

　　比如，在批次条码物流管理系统，每一道加工工序都要划一张卡，即跟单，每道工序之间都是客户跟供应商之间的关系，生产合格才能进入下道工序，每个工序都可以计算出来成本、追踪到产品质量好不好、生产状况怎么样、废品多少个、哪位工人负责生产等。

　　同时，批次条码物流管理系统能够与用友U9实时同步，用友U9ERP系统根据车间工序产生相应的资源报告，并根据工序资源耗用报告自动生成财务会计凭证，从而为企业管理层与业务部门提供决策依据。比如，当企业给客户报价的时候，通过调用系统的数据，得知具体的生产成本，从而能够对产品进行合理定价；工人绩效考核也以此为依据。

　　除了通过批次条码物流管理系统实现对工人、车间工序的精细化管理，升级后的ERP系统也对VMI（寄售）库存进行了管理。双环传动属典型的配套型企业，而主机厂（客户）一般采取VMI采购方式，即要求供应商在其仓库保留一定量库存，根据实际使用数进行结算。

　　发货到客户VMI时并没有实现销售，因此，对客户VMI库存数、使用数等数据的管理非常重要；原有系统未将VMI库存视同发出商品管理，VMI库存管理缺失，造成生产计划与实际需求之间的误差，形成存货积压，因此新ERP系统会根据客户需求和寄售仓库的库存制定补货计划，降低库存。

　　据吴长鸿介绍，通过精益化生产改造与ERP系统升级，双环的产销达成率高达90％多，库存以每月10多万件的速度下降，存货资金占压从2亿元左右降到目前的1亿元左右，存货占公司经营性资产的比重在过去5 年稳定在19%~25%的水平，这一指标在2011 年较2010 年甚至下降了1.74 个百分点至22.66%。

　　“原先方方面面包括生产，我都管，现在生产直接交给厂长做就可以了。任何问题，只要打开电脑，通过信息化平台就能查到具体数据。”吴长鸿说。