比亚迪六角大楼的重启密码 坚持新能源战略

　　本报记者 刘俊晶 深圳报道

　　 比亚迪公司深圳总部的六角大楼明亮安静，对面新的行政管理大厦正在建设中。厂区内，“二次腾飞”的标语随处可见，似乎是为了告知别人，更是为提醒自己。

　　 “以后公司所有的行政、管理等办公事务都要搬到新大厦，六角大楼专门做研发。”比亚迪人很羡慕那些能“留守”在六角大楼内的工程师，是他们创造了一个中国制造业的神话；而现在比亚迪的“二次腾飞”同样将由他们来主导。

　　 “说‘二次腾飞’，其实就是坚持。不管是对技术的坚持，还是对新能源的坚持，比亚迪一直没有放弃过。”比亚迪汽车销售公司总经理侯雁诠释了“二次腾飞”的含义。

　　九年一剑

　　 王传福的终极梦想也是新能源汽车，但要支撑这个梦想，依然需要传统制造业务的输血。最显著的一个变化就是，比亚迪潜心研发出的TID（涡轮增压+缸内直喷）发动机。

　　 在业内，TID+DCT（双离合变速器）的组合（大众汽车为TSI+DSG）正成为一种潮流——不仅因为省油，还能带来更愉悦的驾驶感受。但比亚迪上马TID项目却“另有苦衷”。

　　 “我们搞TID纯粹是为了解决F3DM（双模电动车）发动机‘小马拉大车’的问题。”比亚迪汽车工程院常务副院长任林并没有回避比亚迪TID的研发初衷。

　　 2003年，刚刚涉足汽车业的比亚迪便开始着手F3DM。在当时，这无疑是一种超前的技术思路——以电动机驱动汽车，在电池电量不足时再以小型发动机替代。但在样车推出不久，比亚迪就发现了问题——用以替代电动机做动力输出的1.0L发动机根本无法驱动F3DM 一吨多重的车身。在问题没有得到根本解决前，F3DM一直未能被市场接受；但也在那时，用于替代1.0L发动机的1.5L TID发动机项目浮出水面。

　　 “当初心里真没底，所以整个过程我们一直都没对外说。”任林说，TID发动机项目整个过程颇具戏剧性。“当时压根没想到能做出来。我们在371、368、473、483（比亚迪发动机型号）上都试过，基本没希望，到2010年的时候都差点放弃了。”

　　 比亚迪的企业文化中有一条，“当一个企业完全依靠行业力量时就会没有自己的力量，所以需要自己干；但自己干不透时，就要借用外脑。”2010年，比亚迪认为是到了要借用外脑的时候了。任林说，当时已经和某国际知名供应商签订了合作协议共同开发，只是协议到他这层，他没动。“我印象很深，前年春节时，团队的领头人姚伟给我打电话。‘合同不签啦！咱们自己搞出来了！’”

　　 “研发一款全新的DCT和TID产品，在技术和资金实力都比较雄厚的情况下，大概需要三四年时间，如果完全自己开发，至少需要六七年。”北京航空航天大学交通科学与工程院副院长徐向阳评价称，比亚迪的1.5L TID发动机+6速DCT，是自主车企量产的最先进动力总成。

　　 冒着违约的风险，比亚迪9年磨出一把利剑，而这只是比亚迪研发大军中一支队伍的贡献。从汽车工程院到各个零部件、电动车以及各事业部，整个比亚迪从事与汽车相关的研发人员足足有13000人。

　　熟人文化

　　 正是1.5L TID发动机项目的成功，使得比亚迪能够在混合动力领域形成一个“大包围”（指高效传统动力与新能源动力间的结合），解除了新能源车暂时不接地气的尴尬。

　　 “这要感谢比亚迪的‘熟人文化’。”任林说，“没有这些研发人员的坚持和沟通，TID不可能研发成功。”

　　 任林口中的坚持是指比亚迪内部研发的一种氛围，也可以称为“熟人文化”。这是比亚迪“家文化”在研发方面的体现，而任林正是汽车研究院这个家庭的大家长。　

　　 平均只有27岁的年龄，为比亚迪汽车研发团队贴上了“年轻”的标签。相同的年龄段、相同的经历，乃至相同的居住环境（大部分比亚迪工作人员都住在比亚迪员工公寓中），研发人员之间很容易熟络起来。“在一个项目团队里，一个研发人员在做完自己的项目后，会去照顾其他项目。项目之间的信息是互通的，项目之间犯的错误和经验可以形成共享机制。”

　　 沟通也是一种成本，但比亚迪的这种“互通机制”让其研发沟通成本降到最低。“这种形式是我们经过多年探讨形成的。” 面对奇瑞、长城等自主品牌研发体系的调整，任林表示，比亚迪的“以中央研究院、汽车工程研究院为主导，各事业部研发中心相辅”的研发体系现在不会调整，将来也不会。

　　 熟人好办事，但正如硬币的两面性，自由和年轻更容易让人犯错误。对于这一点，任林并没有否认，而是坦然面对。

　　 “研发过程中出现小问题还好，大家可以一起商量着弥补。但当问题比较大时，这样做肯定不行。”比如在研发过程后期制造模具的流程，由于前期的偏差会导致模具作废的风险，这将产生极大的损失。“虽然这也是一种通过犯错误将本事留在自己身上的方式，但不代表你不会受惩罚。”

　　 不过比亚迪惩罚研发人员的措施也很特别——写一篇BDS（比亚迪设计规范）。这是一份比亚迪研发体系的“内刊”，每一篇报告都会进入每个流程的设计规范。

　　 比亚迪有16个事业部，每个事业部一个季度的BDS有一本书的厚度，而这些“论文”还要经过考核。“有可能就是一个小问题，但要把它彻底讲透彻，实际上是要交技术研究成果的。”第十七事业部副总裁张金涛说。

　　看透了才会坚持

　　 有了制度作保障，依托“熟人文化”的研发体系正主导着比亚迪的“二次腾飞”。

　　 随着合资品牌的下探与自主品牌的上升，中国汽车市场已是短兵相接的肉搏战。“在新能源领域，我们与先进国家同步甚至在某些领域领先。和以前相反，他们（外资品牌）拣刺刀（传统领域技术）了，我们要扔炸弹（新能源领域技术）了。”任林把比亚迪掌握的电池技术形象地称为新型“炸弹”。

　　 在比亚迪惠州基地，这座去年年底才开始对外开放的铁电池工厂戒备森严，所有参观人员的摄像、照相设备的镜头都要被胶布封住，哪怕是手机的摄像头都没有漏掉。

　　 工厂的一层是电池正负极的生产车间，一台台或大或小的设备整齐地排列。密封的空间保持了铁电池的一致性——在经过长时间大电流的冲击后，如何继续保持电池的一致性是行业最难做到的。

　　 比亚迪的这条铁电池生产线是全球第一家200安时（以200安培的电流能放电1小时）的工厂，而曾被比亚迪进入电池行业之初设立为标杆的韩国和日本，目前只能生产50安时。

　　 这条占地面积不到5万平方米的生产线，花费了比亚迪整整15亿人民币。而就在厂房内，第二条生产线正在建设中。比亚迪每年用在电动车和新能源领域的投入为七八亿元，这一数字还不包括模具费用。

　　 高昂的研发费用带给王传福的是比亚迪在新能源领域的自信。“有的企业为了应付国家政策，不过是搞个空壳放在那里。但像比亚迪这样老老实实把产品做出来，真正将电动车作为公司第一战略的并不多。”也许，王传福最大的优势就是他总能从汽车行业外来看汽车行业。“虽然王传福的这一优势有很大的不确定性风险，但他的这种创新成功的机会更大。”汽车营销专家张志勇如此评价比亚迪的新能源战略。

　　 “在各级政府纷纷加大对新能源汽车发展支持力度的今天，未来3年的中国将会迎来新能源汽车的大规模普及，而比亚迪的新能源业务也有望在3年内带来可观利润。”王传福自信逼人。

　　 也许，比亚迪的模式就是一场机遇和风险的博弈。只是，这会是比亚迪“全新时代”的开始吗？