要把企业大学当成一门生意

　　黄锴

　　 组织学习并不是一门新学问。在技术和知识飞速更新的时代，只有学习型组织才能更快地应对不可预知的未来。于是，美国排名前500强公司中，大约70％建立了各种形式的企业大学，其中西门子管理学院、惠普商学院等跨国企业大学在中国声誉鹊起。

　　 而近两年来，国内企业大学的发展也势如破竹，不少管理者希望通过适当的激励和培训，弥补业务快速扩张造成的人才短缺。但直到现在，人们也无法为国内企业大学的定位、目标和模式下一个确切定义。在许多经理人眼中，眼下关于企业大学的诸多探讨只是歌颂一个更美好的世界，却并没有为企业开出具体的药方。

　　 事实上，要评估企业大学的效益，我们并非没有标准、工具和成功的案例。在Hay（合益）集团大中华区副总裁盛雁看来，企业大学的开展由一系列目标明确但分布很广的学习活动组成，要想充分发挥这些学习活动的价值，就要“把企业大学当成一门生意来做”，确保所有的人员、时间、金钱等成本投入，都是以持续提升组织的核心竞争能力为最终产出。

　　 定位之辩

　　 《21世纪》：您认为，国内的企业大学目前普遍存在怎样的问题？

　　 盛雁：目前，大多数企业大学多由培训中心演变而来，在针对一线员工的、以提升产品质量和服务水准为目标的培训方面积累了很多经验，希望员工在企业大学学习一段时间后，工作的效率和产品的质量得到提升。但另一方面，当企业大学仅仅聚焦于产品的质量和工作的效率上，它创造的只是成本相关的竞争优势，离企业“最高学府”的定位显然是有距离的。“最高学府”的定位决定了一个组织未来的核心竞争力。从这个角度看，持续的业务模式创新、运营模式创新、领导能力的创新是企业大学应关注的重点，国内的企业大学目前虽然有这个意识，但如何把持续创新的目标落实到企业大学的教育体系里还有很多的改善空间

　　 《21世纪》：企业大学应该被看做是企业的附属品，还是引领企业未来发展的发动机？

　　 盛雁：企业大学和一般商学院的区别，就在于它是与企业高度相关的。于是有一种概念是“企业胜则大学胜，企业衰则大学衰”，但这种思维有其局限性。我们可以看到一些电子行业的国际性大企业，它的企业大学早期都非常成功，但由于公司本身在创新上遇到的问题，企业大学也渐渐销声匿迹。但如果我们把企业大学所产出的人才能力定义为引领企业未来发展的引擎，情况就完全不一样了。因此，我们不能把企业大学仅仅当成一个附属性的后方部门看，而是把它看作思想的创新思想的平台。

　　 《21世纪》：在课程设置上，企业大学应该如何考量？

　　 盛雁：一般而言，企业的各个事业部门或多或少都有一些自己的课程，比如销售部有销售的课程，研发部有研发的课程。这些离业务线非常近的课程可以被纳入企业大学的基础课程体系。但企业大学最核心的课程应该是高层最关心的组织相关问题，可能是高级领导人的培养、可能是业务转型等，因为你不能在最重要的地方留白。

　　 一种具体的做法是，HR需要通读公司的发展战略，然后与公司最高层坐在一起探讨，要实现这种战略，人才的短板在哪里？研发、技术、市场人才分别缺多少？搞清楚企业的短板后，再制定针对性的课程。

　　 此外，企业大学还可以关注事业部之间的整合，及各事业部间如何协同的问题。需要指出的是，企业大学的课程必须非常注重实战经验，决不能仅仅停留在书本层面。因为对成人学习成果而言，课堂知识的只能占10%，边做边学，学以致用是要占70%以上。

　　 “一门生意”

　　 《21世纪》：我们应该如何衡量企业大学的投入产出？有没有具体的指标？

　　 盛雁：对企业的管理者而言，他们应该把企业大学当做一门生意来做。首先，你要对企业的情况非常了解，尤其要知道每一次培训所付出的机会成本，然后在上完课后衡量生产线上的效率是否提高了，业务的拓展能力是否变强了，是否真的可以为组织带来新的发展思路。这些都是需要企业大学的领导者们时时思考的问题。

　　 企业大学的显性效益比较容易。第一是工作效率和产品质量的提升。第二是产业链上下游的影响。企业通过对内部员工甚至外部人员的培训，是否能做到上下游的企业都以我的组织标准及语言行事，这也是非常重要的。而而关于企业文化、业务模式创新、领导离提升等等，往往要有跨年度的跟踪体系来评估。

　　 《21世纪》：您认为，企业大学应该如何搭建其组织架构？

　　 盛雁：国内企业大学的架构按不同的发展阶段可以分为几类。第一类比较初级，就是人力资源部下属的培训部，它会搜集一下大家的培训需求然后开始安排课程。第二类企业大学实际是一个外联部门，当企业发现内部没有能力做培训，就会把一些中高层的管理人员送到国际知名学府深造，与国外的大学谈一个合作。另一种企业大学的自身经验已十分丰富，它非常了解组织内部的需求，会形成一个非常详细的十个月到两年的培训计划，少部分课程请外来人员教授，大部分课程由内部讲师培训。第三类企业大学是一个三角架构，总部的人员非常少，总部制定一个总的计划，具体由各个地区的HR部门负责培训，因为分公司的HR会更熟悉业务的需求是什么。这类企业大学就需要把握好集权与授权间的平衡。