海尔成功进行流程再造革命

　　把鸡蛋变为鸡蛋卷！

　　打破鸡蛋才能做蛋卷！为了适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，重新设计企业的经营、管理及运营方式

　　海尔，让石头漂起来

　　海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程

　　1998年海尔集团CEO张瑞敏在中层干部会上提出一个问题，“石头如何才能在水上漂起来？”当时有人回答把石头掏空，有人回答将石头置于木板之上，然而这些答案都是错误的，正确的答案是速度。《孙子兵法》上说“激水之疾，至于漂石者，势也”，速度决定石头能否漂起来。网络时代，速度也同样决定了企业能否再创新峰。就此海尔集团围绕速度与服务而展开的“业务流程再造”正式拉开战局。

　　尽管当时的海尔已经跨出国门走向世界，但客户满意度、速度以及差错率三项指标与国际化大公司仍有较大距离。究其根源在于产品多元化后的海尔内部组织结构设置不合理，市场信息不能迅速有效地传递，造成与市场对接效率低，从而引发库存和不良资产增加，用户需求不能得到极大的满足。为了能让“石头漂起来”，摆在海尔面前的是对其业务流程进行根本性的再思考与设计，让所有的环节都能够有效运作，让海尔内部流动起来。

　　“打破鸡蛋才能做蛋卷。”哈默曾如此形容流程再造。海尔的业务流程再造就正如打破鸡蛋做鸡蛋卷的过程。目标以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。即，在网络时代先获取订单，并与人、财、物同时流动。

　　首先，精简组织机构。海尔将原来各自分散的部门进行整合，实施统一对外原则。整合前各事业部独立对外包括洽谈销售、账款以及零部件采购。比如有人采购电视，只能与电视部门联系。不仅浪费时间和成本，客户也感觉麻烦。整合后海尔统一向市场客户开发产品、生产、采购零部件，并通过整合现金流实现了“现款现货”。

　　其次，整合外部资源。海尔原有供货商质量参差不齐，按照优胜劣汰原则，并借助网络在全球范围内进行优化淘汰。内外部采购整合不仅采购到优质零部件，同时使1999年的采购成本减少5亿。

　　外部整合不仅包括物流还包括技术。通过整合外部科技资源成立北京海尔集成电路设计有限公司；并将此前为海尔提供芯片的国际化企业直接整合到自己周围，联合成立实验室，开发自主知识产权的产品。以变频空调为例，自主开发后仅控制板成本就降低了30%。

　　最后，也是最为关键的一步，让所有的环节流动起来。再造后，海尔原来的职能管理部门不再是传统意义上的管理职能，更是一种支持流程的搭建。推动企业整个流程旋转运作的不再是行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。即将外包市场订单转变成海尔内部的一系列内部订单，形成以订单为中心，上下工序、岗位间相互协调、统一运作。用海尔员工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。而海尔从接到客户订单到采购、制造、配送的全过程，只需行业内一般企业的三分之一时间。

　　流动起来的海尔不仅快，更能深层次地挖掘市场需求。以某款在美国市场比较畅销的冰箱为例，海尔不仅保证货品的供应更要弄清楚为什么这款冰箱会卖得好。据调查发现，是因为这款冰箱顶部适合大学生在公寓里当桌子放置东西，因此海尔在小冰箱顶部加上了折叠台面。创新后的小冰箱顿时带动海尔小冰箱在美国市场的飞速增长。

　　业务流程再造无疑是企业内部的一种改革，是改革就必然会遇到阻力，海尔流程再造的成功与其执行者坚定不移的信念以及在企业上下推进的“流程再造先要造人，造人先造观念”有着直接关系。