柔性总裁孙伊萍空降蒙牛

　　孙伊萍：“非攻”蒙牛

　　蒙牛是行业“异数”，如果再被“国企化”情况会更糟，这也是三年来中粮一直“控而不管”的原因。然而，接二连三的食品安全事故，让中粮感到作壁上观等于引火上身。宁高宁再三思考之后，决定派一位执行力强、攻击性弱的柔性总裁空降

　　文 | 本刊记者 昝慧昉  吴金勇   编辑 | 吴金勇   摄影 | 史小兵

　　5月20日下午，内蒙古和林格尔蒙牛总部三层大会议室。

　　台上一个女人的声音说：“大家下午好！”

　　台下一百多个衣着齐整、肤色黝黑的男人用粗犷的噪音大吼：“好！很好！非常好！越来越好！一天更比一天好！”

　　蒙牛新帅与旧将第一次大规模的呼应演练，显得很有气势。听到蒙牛中高层洪亮的声音，台上的孙伊萍点了点头。“这句问候来自中粮集团，今后它将作为蒙牛公司内部新的企业文化，传承下去。”

　　带着深刻中粮烙印的孙伊萍空降蒙牛，距离此时不过月余。2012年4月12日，蒙牛发布公告，宣布原总裁杨文俊两届任期已满，经董事会同意，由出身中粮的孙来接任。

　　从彼时开始，就注定了孙伊萍日后必须站在聚光灯下接受考问，而最最核心问题只有一个—蒙牛的未来在哪？期待答案的不仅是外界，还包括身处其中的蒙牛员工。

　　为此，过去不到40天的时间里，研究公司业务、开内部会、拜访合作伙伴、接触行业协会，孙伊萍马不停蹄。

　　此刻，在这间大会议室里，孙伊萍揭晓了答案：“新蒙牛的目标是从品质到管理对标国际，成为中国质量最好、最专业的乳品企业。”类似的话，百余名蒙牛旧将听了若干年了，新意何在？

　　孙氏“三套车”

　　平静的湖面下暗藏激流。

　　开会前后，与往常一样，白瑛还是满脸笑容，屋里屋外地忙碌着，一切看上去与过去差不多。白瑛于1999年蒙牛创始之年加入公司，2006年开始任蒙牛集团副总裁兼常温液奶事业本部总经理，2010年10月任集团营运副总裁。从资历上看，白瑛算是蒙牛的元老。

　　一阵流利的英语对话声，引来一些蒙牛中高层的好奇心。走廊里一个瘦高的男人正在与阿拉福兹(Arla Foods)的技术人员交流，阿拉是蒙牛的合作伙伴，大家都清楚，但对于这个瘦高的男人许多人却不熟悉。但很快他们就会明白，这个男人也是今天的主角之一。

　　会议开始，孙伊萍在台上讲述了如何实现蒙牛新目标的三条途径—“人、系统和文化”。这是孙对自己多年管理经验的总结，接手蒙牛之前，她曾在中粮集团旗下的不同产业系统中担任高管职务。

　　把人、系统和文化，从下往上排列，投影幕上出现了一个金字塔形的图案。孙称之为“金字塔理论”，并做了简要的诠释：“最底层是人，就是把团队打造好，这是最基础也是企业最重要的；第二层是系统，让大家在考虑问题和做事情的时候有系统化的思维和方式，有这样的工具和方式才能成就百年老店；最上面一层是文化，一个优秀的公司最终要靠文化来管理公司。”

　　“人”的因素不必多说，在解释如何建立“系统”时，会场上所有人的表情都凝重起来了。许多关注中粮掌门宁高宁的人都知道，近来他很看重一个词“建系统”，果然孙伊萍在建系统上下了一番功夫。

　　新蒙牛的质量管理体系由“三套马车”组成，包括质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。孙在解释质量安全管理中心的职能时说：“蒙牛今后与国际接轨的质量标准就是由这个部门来规划、设计，它是蒙牛质量行为的核心头脑。未来蒙牛的体系中会融入中粮的全产业链概念。”这个部门的负责人是王艳松，这时那个瘦高的男人站了起来与大家挥手。他今年3月加入蒙牛，曾在可口可乐(中国)公司任职十年，负责质量体系建设和管理。

　　营运质量中心为执行部门，由蒙牛“老人”白瑛负责，事实上，此前蒙牛的质量规划与营运是由同一个部门负责；此外奶源质量中心的策划、规划也由王艳松的质量安全中心负责，而执行层面则由原奶源负责人王富统筹。现场，白瑛、王艳松、王富分别与孙伊萍签署了责任状。

　　说完系统，孙又讲了“文化”上的改进，孙伊萍觉得蒙牛人要变得更“高尚、阳光、责任、透明”起来，“新蒙牛”旨在重塑价值观的行动被命名为“阳光行动”。这时她也没忘带上一句，“中粮的司歌也叫‘阳光’，其中有一句是‘蓝蓝的天空下有个家园，风雨来时我们肩并肩’。”

　　这是当天孙伊萍第四次提及中粮。未来，蒙牛身上必然会出现更多中粮的影子。

　　柔性进攻

　　如果我们把时间倒回到两个月前，你看到的将是一个对接手蒙牛很是抗拒的孙伊萍。对公司质疑、被动加入、然后高兴、到兴奋—孙伊萍喜欢这样表述自己对蒙牛态度的转变。

　　2012年3月的一天，孙伊萍接到了中粮集团董事长宁高宁的电话，后者约她到北京面谈。当忐忑的孙得知集团希望她接手蒙牛后，“非常意外”。这完全超出了她的想象。

　　彼时，孙的身份是中粮地产(集团)股份有限公司副总经理。在地产界摸爬滚打了六年，此时正干在兴头上，也真心喜欢上了这个行业。她牵头规划的成都大悦城前期招商顺利，眼看就要开工。此时让她放下一切，孙伊萍一时不能接受。不止孙伊萍自己，家里人也都反对她离开成都北上。

　　留给孙伊萍考虑的时间只有两周。期间，宁高宁找来多名“说客”做她的工作，她也带着女儿去超市看了蒙牛的产品。一直拖到最后一天，孙伊萍才点了头，“也是翻来覆去地想，从毕业就一直在中粮，主要是出于一种责任。”

　　宁高宁为什么选中她？孙伊萍笑言自己也不清楚。她只说在2011年底的中粮地产年会上，曾感觉到宁高宁对自己比较留意，多次点名让她在会上发言。

　　在中粮集团新闻发言人殷建豪看来，女性特有的亲和力，是宁高宁较看重的。

　　另一个原因是孙伊萍在食品饮料领域有专业优势。1993年，孙伊萍毕业于中国农业大学，获得食品工程专业学士学位和农产品加工工程专业硕士学位。同年加入中粮集团，从事中粮集团对可口可乐装瓶业务的投资管理业务。此后12年孙先后在广东太古可口可乐、海南可口可乐、湛江中粮可口可乐公司工作。2005年出任中粮地产(集团)股份有限公司副总经理、中粮集团(西南)大区总经理。先后从事快速消费品和地产行业，令孙伊萍积累了关于产品、营销、品牌、管理方面的丰富经验。让她接手蒙牛，显然是精心挑选的结果。

　　孙伊萍被寄予厚望。到北京后，宁高宁亲自嘱咐人为她操办吃、住、行在内的一应事宜。工作上，中粮上下也给予了她很大的支持。

　　赴任当天，宁高宁和中粮集团总裁于旭波亲自带领中粮集团各大业务部门负责人跟她一起前往呼和浩特，并参加了为期三天的蒙牛月度营销例会。4月16日，杨文俊和孙伊萍在蒙牛总部完成了总裁交接仪式。当天晚上，宁高宁、于旭波、牛根生、孙伊萍和蒙牛现任部分高管齐聚在杨文俊做东的家宴上，杨文俊的夫人亲自掌勺。这是一餐事先约定的晚餐。为了安抚杨文俊及其家人，晚餐中宁高宁数次称赞了杨文俊的才干，并强调此次人事变动只是自然的人员更替，并非要把谁“拿下”。倒是牛根生在酒后跟在场的蒙牛高管开起了玩笑，“你们要是不支持孙总，我就把你们杀掉。”

　　哄笑中，一番觥筹交错后，中国最大乳品企业权力更替的高潮落幕。杨文俊交出了自2006年1月26日在蒙牛全球总裁海选获胜后从牛根生手中接过的“权杖”。至此，跟随牛根生创业的十大元老悉数退出蒙牛。蒙牛的“中粮时代”开启了。

　　事后，当孙伊萍在中粮福临门大厦19层的会议室里第一次以蒙牛总裁身份面对记者时，对于前任，她说，“文俊是非常不错的，他是一个做事非常执着的人，而且他有他的办法能把它做成。”对于自己与杨接手蒙牛时境遇的不同，她也直言不讳：“他那时候有权利选择，而我没有退路。”

　　改进“易碎品”

　　2008年，三聚氰胺事件之后，中国乳品业就像瓷花瓶一样脆弱，任何的风吹草动，都在累积蒙牛的易碎性。

　　过去，中粮缺乏足够强大的乳业专业化团队、生产系统管控起步较晚，加上蒙牛业绩连续五年获得中国乳业销量第一，所以中粮一直没有介入蒙牛的日常管理。在2011年12月蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉毒素M1超标事件之前，中粮派驻蒙牛的只有两位战略事业部的中层经理，对蒙牛具体业务插手甚少。

　　爆发M1事件后，在公众眼中蒙牛彻底沦为千夫所指的“坏公司”。中粮终于坐不住了。今年春节过后，中粮开始真正介入蒙牛的运营管理。宁高宁也公开表示了他的不满，“企业发展一定要以质量为首要考虑，其次才是规模、盈利等。”

　　中粮的滞后反应，让孙伊萍接手时的蒙牛如同一块“烫手山芋”。营销支出和奶源建设投入失衡，难以切实管控上游原奶质量；销售好时到处收奶，市场需求疲软就转而降低收奶价格，被奶农唾骂；三年间连续出现多起食品安全重大事件，出现问题未能从根源入手解决；面对外界质疑态度倨傲，消费者质疑、抵触情绪日盛。

　　这些问题孙伊萍并非懵然不知，但作为“空降兵”她必须考虑蒙牛员工的感受。拯救这家个性十足的公司，孙伊萍选择了“温柔疗法”，发掘其优点，鼓励为主，辅以变革。

　　蒙牛自动化的总部工厂世界一流；企业文化的简单、直接；团队的创新能力和执行力很强，这些都是孙伊萍看到和总结的优点。一次，管营销的副总未能马上答出成都城市经理的姓名，孙伊萍很生气，要求他做一个花名册出来。不出两日，一本包含4000多人联系方式的花名册交到了孙手上。谈起那本厚如字典的名册，她感慨蒙牛的反应速度“快得不得了”。

　　孙伊萍的父母都是南方人，她也自小在江苏长大，本是地地道道的江南女子，身上却有一种独特的坚毅气质，也因为说话直爽、行事雷厉风行，常被人误以为是东北人。这种性格有利于她和“阳气”十足的蒙牛团队沟通。经过这些天的草原暴晒，孙伊萍黑了不少，现在她逢人便说自己越来越像一个内蒙人了。这些都拉近了她与员工的距离。接触到的许多员工都会向孙伊萍诉苦，表示很多问题都是行业问题。孙伊萍愿意倾听这些声音，同时也引导员工重视公司自身的问题。比起掩盖问题，她更愿意借机解决问题。

　　当然这些做法也有宁高宁的功劳。距离上任不过二十多天，宁高宁开始催促孙伊萍见媒体，后者想要再多了解了解情况、做更充裕准备的解释根本说服不了他。“你是不是怕见媒体啊？”宁问孙。他开始给孙伊萍支招：每天晚上回去，从10点到12点，把自己的思路写下来，不要让公关公司代笔。在孙与宁之间类似这样“传道授业”的沟通非常频繁。

　　随着对蒙牛了解的日益深入，孙伊萍梳理出了改造蒙牛的方向和思路。“蒙牛的基础还是不错的，实际上就是要把这些人的价值观慢慢培养得优秀一点，懂得怎么做人、做事，怎么考虑得更长远点，他们现在是短期行为。”理清了方向，孙伊萍越发兴奋起来。

　　按照宁高宁所希望的那样，孙伊萍打算在稳定蒙牛股价和蒙牛团队的基础上，对它进行市场化运作和改进。

　　微创战术

　　为避免造成内部剧烈波动，孙伊萍尽力维护各方利益的平衡，“在过程中不让任何高管因为改革失去位置，不让各个利益方利益受损。”

　　从重塑品牌形象入手，显然是一个不错的切入点。这个问题亟待解决，而且不会触动太多关联利益。实际上，关于此的动作，早在质量规划大会前就已经展开，同步从系统规划产品品牌、调整产品结构、奶源建设等多个环节推进。

　　国际知名广告公司奥美刚与蒙牛达成协议，为后者重新构建品牌形象。“蒙牛的品牌形象要变得更加温和，令人有去拥抱它、贴近它的感觉。”孙伊萍说。这也代表了宁高宁的想法。宁的要求甚至更高，除去公司层面的形象再造，他还希望孙伊萍的形象也与其匹配，“照片重拍，发型也换一下”，好增加些亲和力。

　　过去，依赖大手笔的广告投放，蒙牛收获了知名度和市场份额，但近几年蒙牛产品质量问题频发、乳品行业成本不断上升，蒙牛广告费用与利润率的比例降至1.79:1。5月上旬，孙伊萍耗时数日，梳理了蒙牛旗下的400多个产品，按照品类、品牌、风味、包装等要素排列，研究分布和交叉点，根据实际情况分别判断需要重点加强、剔除的产品，以及未来新的利润增长空间。重新梳理品牌架构后，单一品牌下可容纳多种品类产品，既避免了品牌资源浪费、节省开支，又实现了品牌延伸和持续增长。“我希望逐步实现以品牌带动产品，而不是像以往那样刚好相反”，“过去蒙牛都是在很强势地卖东西，通过销售的强势推动、通过规模在产品上把量铺开，而不是通过品牌塑造去赢得消费者的忠诚度，这个方向需要改变”。做，但会做得很小心，既不影响业绩，又可以改变品牌形象，孙伊萍需要控制节奏和进度。

　　此外，产品品类单一，以低利润常温奶为绝对主力的现状，也亟待解决。孙伊萍表示，解决上游奶源问题后，蒙牛将布局巴氏奶。另一方面，孙伊萍已经在与合作伙伴阿拉协商，解决双方合作的排他协议，调整产品结构，解开在奶粉市场的困局。

　　过度追逐业绩增长，重营销，轻奶源，一直被视为蒙牛近年来食品安全问题不断的根本原因。因此，孙伊萍把奶源建设视为重塑品牌中的核心问题。从2012年3、4月开始，蒙牛开始整合1.5吨以下小奶站。清理OEM代工厂的行动也已经进展到300家。为加强对上游供应商奶源的掌控，孙伊萍与现代牧业大股东和管理者的沟通也在进行，最理想的状态是将其纳入旗下，孙告诉《中国企业家》“进展还可以，但股东利益方方面面，也不是很容易。”强化外部奶源控制力的同时，蒙牛加快了自建牧场的步伐，并为此专门全资成立了富源牧业，现在团队已经组建完成，计划在全国设立6个自建牧场，其中江苏宿迁一个6000头的牧场正等着孙为这些进口奶牛付账。

　　弥补蒙牛短板，东方艾格农业咨询有限公司高级乳业分析师陈连芳认为，中粮需要适当调低对蒙牛增长速度的预期，减轻产业链上下游环节压力，让蒙牛自身获得弥补短板的机会。

　　然而，孙伊萍还没有接到董事会关于放慢增长速度的任何消息，她明白“一边要兼顾股市的反应，一边要调整内部的结构，其实不容易，所以要掌握尺度。”

　　“我觉得，未来蒙牛最糟糕的情况是，大家都把希望寄托在一个外来的、所谓的‘聪明’领导身上，那样蒙牛肯定要失败的。成功的最核心是要调动每一层次的员工的智慧和想法。”孙伊萍说。