让企业生命周期更长一些

　　张明

　　1982年，新中国改革开放伊始，中国政治经济风起云涌，时年不到31岁的刘永好抱着不到2岁的女儿刘畅与刘家三兄弟从成都新津农村开始创业。20岁之前，刘永好没有穿过一双像样的鞋子，没有一件新衣服。他创业的理想很简单——为了让孩子过年的时候能够吃上肉。

　　30年来，刘永好身份经历了“鹌鹑大王”、“饲料大王”、“金融大王”、“养猪大王”，甚至“中国首富”等变化。今天的刘永好开始拒绝“大王”生活，以前每天工作超过12小时的“超强人”，现在每天工作恢复到七八个小时的“普通”状态。约定的采访刘永好比记者还早到了几分钟。

　　“我也需要像一个普通人一样，我更喜欢有血有肉有感情的生活。”刘永好的话题打开，那是一幅30年的历史长卷，穿越着整个中国经济的改革、发展，穿越着中国农村的点滴变化背后的风起云涌。

　　一直以来，坚持、勤奋和自信都是刘永好成功的基因，直至现在刘永好仍然认为，“这么多年的磨炼对于我来说，拥有了多少财富并不重要，重要的是，我拥有了创造这些财富的能力。假如我这个企业什么都没有了，我的所有财富都消失了，但是我的自信还在，我的见识还在，我的这种经历和能力还在，我可以重头再来。对于我来说，自信和勤奋是无价的。”

　　2011年新希望集团的饲料销量达到1600万吨，中国第一，全球前三。事实上，在中国饲料市场新希望的份额约占10%，但按照真实的中国饲料业规模估算，整个市场的容量高达4亿吨以上，在刘永好看来，农牧领域是一个更没有天花板的行业，发展超过5000年，是市场化程度最高、生命周期最长的行业之一。也因此刘永好说自己离天花板还很远。刘永好说自己很庆幸选择了这个行业，即使今年销售达到1000亿元，仍然是这个行业的沧海一粟。

　　“在这样的行业里面，我们要做的就是让企业生命周期更长一些，做得更强一些，这就需要一批人前赴后继地去努力。”刘永好说，30年只是这个长河里重要的一个节点，关于新希望未来的发展和转型从未停止思考。“我们一直以危机心态做事，我们有可能被超越，也有可能失败甚至倒掉，我们要做的，就是尽全力把企业生命周期拉得更长，乃至‘基业长青’”。

　　在上下游产业链整合进程中，新希望以养殖户为核心的“服务营销”雏形已成，以“渠道和技术”为核心的流通模式也初露端倪，新希望似乎在经历一种类似IBM式服务型企业的转型。在刘永好的愿景描摹中：新希望将从一个产品型企业转型为世界级的农牧业服务者、提供者、引领者。“我们愿做与客户、农民平起平坐的组织者，为大家服务，与大家共享价值。通过这样组织转型，更多的朋友跟我们结合在一起，推动企业大踏步前进。”

　　在一个变革的时代，新希望将自己这个家族企业演变为一个行业平台。2011年新希望整体上市时，刘永好一次性拿出10%股权作为高管激励，有超过100位的高级管理人员成为新希望的股东，实现价值共享。

　　即使面临接班计划时，刘永好说他打造的接班人计划不只是女儿刘畅，而是一直在努力打造新希望的一群经理人队伍。

　　“刘畅跟我一起从艰苦拼搏中走出来，又经历国际化视野的熏陶，过去十年在企业基层、中层锻炼，从开始的旁听生到现在开始为新希望商学院12期讲课，新希望的事业已经不知不觉变成了她这一代人的理想。”刘永好说，“新希望8万多名员工上千个总经理、要接班的不是刘畅一个人，而是需要一批这样的年轻人群体来集体接班，只有这样一群人从新希望的事业中找到自己的舞台和理想，才能谈得上顺利交班。”