做不一样的金融服务平台

　　——专访申能集团财务有限公司总经理张芊

　　如果企业金融服务能力跟不上集团金融需求的增长速度，未来就会面临被淘汰的境地

　　文‖上海国资记者 李魏晏子

　　 作为申能集团发展战略重要举措而成立的申能集团财务有限公司（简称“申能财务公司”）紧密围绕集团能源战略大局,充分发挥其金融价值,5年来积极探索打造产融结合的平台,成为集团发展的左右手。

　　 在其成立5周年之际,公司总经理张芊接受《上海国资》专访,畅谈了以其专有化“做不一样的金融服务平台”的运作经营经验。

　　所有一切紧扣定位发展

　　 《上海国资》:从集团层面来说,申能成立财务公司的最主要原因是什么？

　　 张芊:作为国有能源企业集团,申能集团主业定位为:一是电力、燃气为主的能源产品生产与供应,二是能源及相关服务业、金融股权的投资和资产管理。申能财务公司的定位就是成为一家符合集团发展战略、促进系统企业发展的综合金融服务机构。

　　 作为集团综合管理的平台,申能财务公司2007年至今,始终坚持“申能财务服务申能”的宗旨,积极提高资金使用效率,为集团各成员单位提供综合性的金融服务。

　　 《上海国资》:与其它企业集团财务公司相比,申能财务公司有什么不同？

　　 张芊:拥有集团和各成员单位的鼎力支持,加上明确的定位,申能财务公司无论是在经营运作还是在业务合作上,都有了很好的基础。

　　 当然,光有这样的基础还不够。我们的财务公司始终做到“精致有特色”,即坚持市场化、经营运作专业化和服务化意识。

　　 实际上,申能财务公司的出身就决定了它具有非常强的市场化意识。成立时,申能财务公司由三大股东出资,申能集团出资3.25亿元,占65%的股份；申能股份出资1.25亿元,占25%的股份；富通银行出资了相当于人民币5000万元的欧元,占10%的股份。后来,富通银行并入法国巴黎银行,由其作为我们的合作伙伴,并派出高管参与公司的管理,我们借鉴了外方股东在市场化竞争中积累的成熟经验,为我所用。还先后成立了银团贷款小组、外汇结售汇小组等,与外部金融机构如中外资银行、信托等保持密切联系,借助与外部金融市场的紧密联系,提供全面及时的金融产品。

　　 在市场化意识的指导下,我们建立了反应敏锐的专业化机制。一方面是人才选聘,组建了专业化程度极高的团队。公司三分之二以上的人员都是通过市场化招聘的,具有5年以上金融业工作经验的专业人才。大多数的业务骨干,都来自银行等专业机构。另一方面,非常重视与银行、券商等专业机构之间的关系。我们认为,与它们建立竞合关系最有利于公司的发展,在竞争中合作,取长补短,互利互惠。

　　 同时,我们也充分意识到,作为金融服务机构,需要深入了解客户需求,强化服务意识。我们围绕集团成员单位的不同需求,发挥自身金融牌照优势,我们提供了各种资金结算、外汇结售汇等多项服务和各类投融资、外汇保值等财务顾问方案,每年不定期地邀请各行业专家,举办各类金融论坛和研讨会。

　　做不一样的资金管理

　　 《上海国资》:申能财务公司充分发挥其金融平台的价值,这种价值如何体现在资金集中管理上？

　　 张芊:对集团资金的集中管理是财务公司金融平台价值的最大体现。其中,最突出的有以下几点：

　　 首先,申能财务公司在与主要合作银行合作“银企直联”业务的基础上,逐步建立并打通了集团系统上下游的“电煤、天然气、城市燃气”三大产业的结算平台。公司结算量从2007年的168亿元上升为去年的近3000亿元,基本实现产业结算现金流的内循环,初步形成了整个集团系统统一的“资金池”。集团系统成员单位在财务公司开立的账户,已覆盖至全部三级以上控股成员单位,通过财务公司结算带来的活期存款沉淀也大幅增加,现在可控公司的日均存款规模基本上在80亿-90亿元之间。

　　 其次,在解决存贷两头大问题的基础上,有效进行现金管理,利用各种金融产品,大幅降低成员单位的财务成本。比如：通过贷款品种的优化、贷款利率下浮、扩大通知存款比重、开展低利率的票据贴现融资等方式降低资金成本,实现集团利益最大化。特别是我们的电票业务,去年贴现量已占上海金融机构的20%。经初步测算,财务公司成立后,为集团系统节约借款资金成本超过3亿元。

　　 再次,根据集团成员单位的不同业务特点和需求,提供资金管理的特色服务。比如,集团下属的许多电厂分散在偏远地区,公司通过完善“申财通”现金平台的内部转账等结算方式,减少成员单位通过银行系统汇划的财务费用和在途资金成本。还为临港燃气电厂解决了资金需求问题,通过财务公司与知名银行之间的良好关系,以银行作为牵头行,财务公司为副牵头行和代理行,组建并提供银团服务,按时为电厂筹得所需资金。

　　 《上海国资》:对于金融平台来说,您认为风险控制处于什么样的地位？

　　 张芊:作为一个金融平台,它的声誉对于生存至关重要,而要保持良好的声誉,应该把风险控制放在第一位。

　　 我们对风控把握的原则是,“事事有制定、时时有流程。”在风险控制上,申能采取多个途径、共同把关：

　　 其一,完善法人治理结构对于风险控制极为重要。申能财务公司组建并完善董事会、监事会和经营班子的管理,每半年召开一次董事会,听取审计报告,并加强与监管部门的沟通,强化内部学习。

　　 其二,每个业务开展之前,必须合规先行。我们制订了138项制度,通过“科技+制度”的管理模式,所有的业务都统一到公司信息平台上,进行实时监督。

　　 其三,有效利用外方在风控上的成熟经验。借助外方的团队和经验,由中外两个会计师事务所会一同出具审计报告,并为成员单位出具财务顾问报告。

　　有创新,才有突破

　　 《上海国资》:在财务公司人才培养计划上,申能的目标是什么？

　　 张芊:一切创新的动力来自于人。人才培养的好与坏,决定了财务公司发展的成与败。

　　 经过几年的探索,我认为财务公司的人才培养应该突出两点。一是培养具有综合竞争力的团队：有凝聚力、亲和力、创新力。二是所培养的人才必须具备“单兵作战能力强”的特点。我们通过各类专业培训,鼓励和培养公司人员的这些能力。如今,公司已基本建立了具备银行、证券等相关业务能力的团队。

　　 《上海国资》:财务公司未来面临的挑战和突破口在哪里？

　　 张芊:中国企业集团的财务公司与国外的财务公司定位不同,旨在从企业集团的金融需求出发,创新更多的金融产品为主业发展服务。因此,未来面临的最大挑战是：如果企业金融服务能力跟不上集团金融需求的增长速度,未来就会面临被淘汰的境地。

　　 从客观上讲,未来如果对财务公司的监管能够放松一点,比如：财务公司的业务、服务、产品能更丰富一点；本币与外币市场之间的活动空间能更大一些；上、下产业链之间的服务通道能打开一些；中长期融资渠道允许做得更广泛一点；与其它金融机构的合作更广泛和紧密。那么,对财务公司今后的发展将非常有利。

　　 融资方面,以中长期融资为例,目前财务公司还只能发行金融债。但其实,财务公司非常希望能参与到信贷资产证券化等新业务中来,开展稳健的、低风险的投资业务。

　　我们始终希望企业内外部都能形成良好的环境氛围,有利于公司更好地创新金融产品和投融资渠道,真正能大展拳脚,为企业集团的产融结合服务。