财务战略管理不辱集团发展使命

　　财务如何凭借其专业智慧在战略管理决策中赢得更多的话语权，关键在于紧跟集团战略决策步伐，彰显财务管理中战略思维的隐性基因，建立与之相适应的财务战略管理

　　文‖黄友高

　　 经过30多年市场经济的不断洗礼,国内企业的竞争重点逐渐从产品经营转为资本经营,如何完善资本经营已成为多数企业集团战略的核心任务。财务如何凭借其专业智慧,在战略管理决策中赢得更多的话语权,关键在于紧跟集团战略决策步伐,彰显财务管理中战略思维的隐性基因,建立与之相适应的财务战略管理。本文拟通过深入剖析,让财务战略管理从不同的角度由模糊变得清晰,为服务集团战略管理提供一些有益的借鉴。

　　集团建立财务战略管理的必要性

　　 集团战略管理和财务战略管理的关系是相辅相成的,集团战略管理决定财务战略管理的目标与内容,反之,只有充分唤醒财务管理中的隐性基因——站在战略高度思考财务出路,建立与集团战略管理相适应的财务战略管理,才能真正促进集团战略目标的实现。如何根据集团战略所需,建立相应的财务战略管理,笔者认为主要应考虑以下两个因素：

　　 (一)集团日常运营业务。目前资本运营已成为企业集团的主要业务之一。即,通过理顺股(产)权关系、投资控(参)股、收购兼并、转让子公司等方式,从事行业及行业间的主要产业(包括上、下游)整合、扩张。为此,集团前期需要开展大量的专业尽职调查(如盈利能力、股权结构、行业现状、产业规模总量等财务风险分析),并对投资方式、投资规模、融资筹措方案等系统地进行梳理、分析和架构。

　　 (二)财务专业优势。集团财务定位应是与资本运营相关联的财务尽职调查、投资架构设计、融资筹措方案、税收筹划和外汇风险分析等能力的集合体。不少集团如上医股份、上海建工等资本运营业务的前期工作均由集团财务部(或财务总监)牵头主导,其他部门配合来完成的。

　　 因此,只有充分考虑了集团业务特点和财务专业优势而建立的财务战略管理,才能真正满足集团战略所需。

　　财务应从哪些角度服务集团战略

　　 目前,多数集团的战略核心是资本运营,财务应紧紧围绕这条战略主线,提供其主要环节可能需要的服务内容。据笔者总结,大致有以下5个方面。

　　 (一)理顺集团以及各子公司的股(产)权关系。主要是将原行政隶属管理关系转变为资本投资管理关系,这类事项主要发生在老牌国有(或集体)集团,其原有股(产)权关系盘根错节,为适应现代企业管理制度的需要,必须明晰产权、盘活相应的国有(集体)资产,不少国有集团还会经常遇到此类资本的运营业务。

　　 (二)投资控(参)股业务。财务关注的核心问题主要包括是否符合集团战略目标、合作方资信状况、双方合作方式、投资项目(或产品)盈利能力、行业现状及公开竞争对手(包括替代产品)财务状况、财务风险等方面。

　　 (三)收购兼并业务。按收购标的区域划分国内并购和国际并购。财务关注的核心主要包括是否符合集团战略目标、投资前财务尽职调查的风险评估和投资后财务管理等。国际并购除了需要按照国内并购的常规考虑外,还得重点关注外汇管制、汇率风险、税收友好等问题。

　　 (四)集团内子公司转让。财务关注核心主要包括转让是否符合集团战略,转让前是否摸清并确定好转让底价等。

　　 (五)融资筹措方案设计。融资是集团不可或缺的主要业务,财务应根据集团战略目标、自有资金的宽绰、拟融资项目和时间要求等特点,设计相应的融资方案,方案中应清晰地分析采取诸如“集团信用担保、集团及其子公司资金集中管控内部调剂(内部结算银行)、银行贷款、债券发行、定向和非定向增发、IPO、国际筹资”等一种或混合方式的利与弊。

　　财务战略管理与集团战略结合的难点

　　 财务战略管理往往滞后集团战略,这是因为财务战略管理与集团战略结合有三大难点：

　　 第一、财务人员自身素质不足。财务的惯性是考虑缜密周全而后动,但在资讯极为发达的当今,是机会还是陷井,往往一时难以决断,而集团领先战略有时是决策者一瞬间闪现的共识,因此财务战略管理如不能及时把握其精髓,就有可能错失战略领先的商机。

　　 第二、财务服务内容难以量化。由于集团资本运营内容和范围的拓展与延伸,极大丰富了财务战略管理的内涵和外延,财务服务的内容不再局限于以盈利能力为主的财务分析和以内部控制为主的风险管理,而更多的是机会成本、融资方案成本、行业现状、市场目前规模总量及未来趋势、市场占有率等相对陌生的概念的思考与对策,其中哪些事项属于财务战略管理的范畴,应该如何界定,是目前财务面临的主要难度之一。而正是这些非财务事项提供了财务指标之源,需要作出“透过现象看本质”的辨析。

　　 第三、财务话语权限束缚了财务战略管理的发展。由于财务人员自身素质不足和集团战略管理的复杂性,不少集团的财务战略管理目标等事项仍需集团最高决策层拍板,财务总监(或分管财务副总裁)无法自行确定。不仅束缚了财务战略管理的发展,而且也让管理风险随之而来。原德隆集团对金新信托挤兑门事件的最后处理决定,就因最高决策者以感情代替理性而加速了集团的崩塌。

　　财务战略管理人员的培养

　　 财务人员作为财务战略管理的主角,要真正提升自身的话语权而成为集团战略管理的决策者之一,至少应注重以下4方面的积累与提高。

　　 首先,密切关注宏观经济政策变化、周期波动对于自身行业的影响。要通过对诸如美国经济、欧债危机、国内GDP增速变化等问题的观察分析,判断宏观经济周期的长短期波动,以及可能对集团所在行业带来的发展变化。

　　 其次,注重集团所在行业分析研究的学习。重点是国家产业政策导向对于自身行业发展的影响大小,市场目前规模总量及未来趋势、盈利能力变化,站在行业的高度来分析自身与竞争对手的现状和未来。

　　 再次,重视集团所在区域经济分析与研究。任何一个集团的发展与强大都离不开所在地政府的关心与支持,要充分了解区域政府重点关注什么类型的企业,分析自身行业是否属本区域政府发展及扶持的重点,从而采取相应的对策。

　　 最后,强化沟通与执行能力。从财务战略管理服务内容来看,良好的沟通与执行能力必不可少。一方面,财务在执行集团战略过程中必然要与战略制订者、专业机构,与被收购兼并目标企业、子公司、融资机构、税务等交流沟通；另一方面,集团一般采取委派董事、财务总监等形式参与控(参)股企业的经营管理决策,具有财务背景的专业人员往往是主要人选之一。

　　作者单位:中磊会计师事务所