留给Lance Clark的未来

　　是3D打印，还是印度、中国的市场？

　　文｜CBN记者 张嵩浩

　　想像一下未来的鞋店。

　　你走进一家鞋店，在电脑上选择喜欢的样式、材质和颜色（这一步也可以在家完成），由电脑测量双脚的尺寸，然后店里的3D打印机（如果它还叫这个名字的话）直接打印出你想要的产品。

　　至少这是Lance Clark心目中未来鞋店可能的样子：颠覆性的技术主导整个行业，至于工厂?，不复存在。

　　在Clarks总部的实验室，Lance花了很长时间和产品创新部门的一位员工热烈讨论3D打印技术可以怎样应用在制鞋上，目前还存在什么样的技术障碍。现在Clarks用3D打印制作鞋样，但这样的“鞋”材质太硬，并不能用来穿着。旁边市场部的员工则焦急万分，希望他们更多讲讲Clarks即将推出市场的一种技术，而不是“打印鞋子”这样太过虚无缥缈的东西。

　　“我和Melissa（Potter）在这个问题上有过好几次争论，”Lance说，“她是个Marketing People，在市场营销上投入很大，我觉得公司应该在技术上投资更?多。”

　　70多岁的Lance Clark是Clark家族第五代传人，这个家族创立的鞋类品牌Clarks已经有超过180年的历史。而Melissa Potter已经在Clarks工作了24年，从毕业后第一份培训生工作直到现在成为Clarks的第三任CEO。

　　但Melissa显然并不同意Lance的说法，她强调那只是“讨论”，而且公司对营销、技术以及新市场的投入同等重要。

　　在2010年春天Melissa上任后，Clarks开始发生改变。从这年开始，它的产品手册第一次把旗下各品牌整合起来，试图用一种生活方式的理念来传递出更为时尚的品牌形象。2011年它第一次在美国面对消费者开展大规模的广告宣传，尽管这里多年来都是它除英国本土外的第二大市场。在中国这个快速增长的市场，它也从今年开始举行每季的新品发布。

　　这个品牌对很多中国人来说并不陌生，但也算不上有多熟悉。你在很多商场的鞋类专柜都能看到它的存在，很多到英国旅游的中国人也会买几双Clarks鞋回国，甚至还曾经有媒体报道过Clarks旗舰店开业4000个中国人扫货的消息，但对大多数中国消费者来说，它给人的印象就是一个“穿着舒服”但跟时尚沾不上什么边的中年男鞋品牌。很少有人知道，它其实是全球最大的休闲鞋品牌，同时也是全球第二大鞋类品牌，仅次于作为运动鞋品牌的耐克。

　　这种状况部分源于Clarks一直以来的低调，另一部分原因，用Ken Dobinson的话来说，是因为“我们早期在中国犯了一些错误”。带着一口浓重的格拉斯哥口音的Ken也在Clarks工作了20多年，现在是Clarks负责全球业务的总裁。

　　Clarks早在1992年代就通过代理商进入中国，但当时经销商看中的是以中小企业主和政府官员为主的男性市场，销售网点也大多开在百货商场男性楼层的专柜。2008年的时候，男鞋大概占到Clarks中国销量的90%，除了消费者“中年男鞋”的品牌认知，另一个直接结果是，Clarks现在每年卖出5400万双鞋子，每分钟103双，而中国市场的占比不到2%。

　　现在Clarks在中国已经不再交由代理商经营，而是由直属分公司分管中国市场。它的广告开始更积极地出现在各种媒体上，很多原来经销商不会在中国销售的款式现在出现在Clarks的中国门店里而非商场专柜，上海这样的城市还在去年开出两三家更年轻、时尚化的Clarks Originals试验门店。

　　“从全球来看，Clarks的消费者集中在30岁左右的白领市场和家庭消费者，而中国市场原来以38岁到40多岁的男性为主，我们希望能够把这个年龄段拉下来，甚至要比全球的更低一些，集中到25岁到28岁左右，并且加快女鞋的增长。”Clarks中国区总经理黄怡佳说。现在Clarks在中国男鞋女鞋的销量已经相当接近，有的地方女鞋销量甚至超过了男鞋。

　　中国只是变化中的Clarks的一个缩影。Melissa带来的不仅仅是新的市场总监Sylvia Woon加大品牌和营销投入，也不只是从Bally请来的新创意总监Paolo Gabrielli，负责从设计上提升品牌的时尚感，她还整合物流分销系统，并重组了公司的全球业务架构。印度和中国都是Clarks全球版图中重要的市场。在2011年和2012年，Clarks在印度将开出40家新店，中东和非洲五年内预计开出100家。

　　2012年，Clarks推出了“British by Design”的营销主题，它们和英国印花品牌Liberty合作，把后者独家印花图案应用到鞋子设计里，还借助伦敦各界潮人，在微博(http://weibo.com)和Twitter上讨论“时尚和个性到底意味着什么”。

　　在Melissa看来，这是相当必要的调整。过去几年里，Clarks虽然在它最大的市场欧美地区保持了增长，但这里的市场相对饱和，还面临着经济前景不确定性所带来的巨大压力。另一方面，服装零售商也在加快向制鞋领域渗透，整个时尚业的节奏越来越快，相比之下，Clarks的品牌形象显得有些老化。它需要加快国际扩张取得新的增长点，同时也需要塑造更时尚的品牌形象，增强对年轻消费者的吸引力。

　　Lance其实并不是反对Melissa的策略，但是和制鞋打了几十年交道的他，对鞋子本身更为热情。“如果没有好的产品，再强的营销也没有用。”

　　在过去很长时间里，Clarks的营销诉求一直以产品的舒适性和功能性为重点。尽管曾经获得众多潮人青睐，拥有披头士、滚石、Oasis这样殿堂级的明星粉丝，还与Oasis主唱合作推出过一款限量版的沙漠靴，但Clarks很少主动利用这些天然优良的营销资源来扩大自己的影响力。这样的事情放到任何一个品牌身上都难以想象，但Clarks的逻辑是：我们做出了好的产品，人们喜欢，这就够了。

　　对Lance和Clark家族来说，这个品牌的成功和技术的创新密不可分。Clarks是英国最早引入机器进行生产的制鞋企业，并率先推出了符合人脚线条的“健康鞋”。总部这间实验室最早是1930年代全球经济萧条之时的产物，在逆境中进行的这项投资在很大程度上帮助Clarks在二战后成为舒适皮鞋的代名词。而无论是最为畅销的沙漠靴（Desert Boot）还是另一款经典的软皮皮鞋“袋鼠鞋”（Wallabee），在Lance看来都不仅仅是款式的变化：沙漠靴的鞋面仅由两块皮革组成，袋鼠鞋从鞋底到鞋面是一整块皮革，对Clarks来说它们更重要的意义是制鞋工艺上的创新，既提供了优良的舒适性，又能够以更低成本、高效率进行量产。

　　在1980年代末期，Clarks迫于成本压力开始将部分生产外包到中国、越南等地，这些地方的人力成本现在也越来越高，再加上皮革原料价格的上涨，让Clarks的成本在近两年上涨了近20%。而在中国这样的市场尽管潜力巨大，但开店成本尤其是租金压力也让人头痛。“如果没有技术上的革新，我们就不可能再生产物美价廉的鞋子。”Lance说。这是这个贵格教派家族一直以来的目标，他们从来没有打算把自己的品牌变成奢侈?品。

　　这个品牌的成功也和家族的几代传人密不可分，好几种标志性的经典鞋款都直接出自家族成员之手。比如沙漠靴的创始人是Nathan Clark，而袋鼠鞋则是Lance本人在1965年设计的。

　　这样的传统正在发生变化。Clarks从1986年开始引入职业经理人制度，家族成员慢慢退出经营管理层，几百个家族成员里只有4个人还在Clarks公司里工作，Lance本人的职位只是一个顾问，有的时候还扮演一下“质量监督员”的角色，公司总部甚至没有他的办公?室。

　　和这种传统同时发生变化的，实际上是身份的转?变。

　　自从1820年代末期由Cyrus Clark和James Clark两兄弟创立，在随后100多年的时间里Clarks都只是一个制造商，直到1930年代才进入零售业。尽管在1950年代就已经成为英国最大的鞋类零售商，但Clark家族眼里自己更重要的身份仍然是制造商—它最初进入零售业的原因是分销商经营困难于是Clarks把它买了下来。

　　在引入职业经理人制度后，Clarks开始变得更像一个零售商。尤其是在1996年有了第一位CEO Tim Parker之后，Clarks的全部生产都转移到了海外，零售门店进行调整，开展更多营销，扩张欧洲市场，提升设计感，推动女鞋市场的增长……这种转变给Clarks带来新的增长，2002年Tim Parker离职时，它的收入第一次达到10亿英镑。

　　现在Melissa正在用她的方式继续推动Clarks往零售商的道路前进。虽然存在分歧，Clark家族也明白，商业环境发生了变化，Clarks也需要变化。毕竟引入职业经理人这件事情本身就是顺应商业环境而发生的变化之一。哪怕他们有时还不太适应这种变化的节奏。

　　但家族仍然控制着这个企业。无论是董事长还是执行委员会（Executive Board）都听命于由股东选出的股东委员会，而72%的股份都掌握在家族成员手中，其中Lance本人持股大概25%。执行委员会的七个席位中，家族成员也占了两位。“在刚引入职业经理人的时候，有些关系没处理好，公司差点被卖掉。还好我们把它救下来了。”Lance说。

　　几乎这里的每个人都会跟你谈起为家族企业工作的好处，但另一方面很多人也对这种节奏感到焦虑—或者说，不是那么淡定。

　　在成长迅速又竞争激烈的市场，所有人都在竭尽所能地攻城略地。在过去3年多时间里，Clarks的中国员工从8人增加到现在的50人，中国区营销费用在销售收入中的占比几乎是所有市场中最高的。去年Clarks中国的销量成长了56%，今年前5个月增幅达到70%，今年预计销量将达到80万双，Clarks中国区总经理黄怡佳希望这个数字能在5年内增长到200万。但她更大的希望，是把中国做成美国那样的市场—销量在15年内快速成长到1000万双。

　　“我们没有每年甚至每季度的股市财报压力,只有业绩目标要达成,这很幸运。”黄怡佳说,“中国、印度这样的市场,是要留给子孙后代的礼物。这就是Clark家族给我们的目标。”