国企和外企与你想的不一样

　　国企和外企，与你想的不一样

　　马众的职场故事经历了国企和外企，看看他的体会是什么？

　　文｜CBN实习记者 沈从乐

　　图｜裴永宅

　　“那时候我还没坐过飞机，觉得去航空公司工作是一件很有意思的事情。”1992年，上海外国语大学阿拉伯语系毕业生马众抱着这种心态加入了东方航空。在这之前，他拒绝了一个去外交部工作的机会。

　　但这个原本是东航为了适应增开的国际航线而召入的外语系大学毕业生，由于公司战略调整，被统一分配到了售票处。马众所认为的有趣的工作，成了每天坐在售票窗口里，应付拿着各式介绍信前来买机票的旅客。“那时候完全是懵懂，对售票这件事不大有概念，没觉得好，但也不觉得跟自己本来预期的工作之间有落差。”但当他发现跟他同批入职的很多同事都是在航空公司实习过的航空专业的学生，他们懂得售票的流程，可以直接上手操作，而自己却还需要师傅手把手教的时候，动力就来了。

　　在职场上最有冲劲的这一年半，马众把卖机票也当做一份事业来做。他自己找材料学习国际联程票价的计算、为客人设计合理行程、完成复杂订座解决方案这些业务上的细节，同时把提高售票速度和准确率作为跟自己的竞赛。他每天都提早到岗，预留一两张热门航线的余票，以便在遇到确有急事的旅客时可以帮到他们。分辨那些焦灼的面孔究竟属于特急的旅客还是忙于倒票牟利的“黄牛”，无意中成了他最早的“面试”工作。

　　这让他成为同一批进公司的毕业生中最早被提拔的员工：入职一年半成为售票处经理助理，又过了半年被提拔为副经理。最后，在售票处工作了五年后，马众被调去东航总部，担任公司党委组织部的组织员，负责党建和干部管理。

　　对马众来说，这是他升职最快的五年，“当时我算是公司里最年轻的科级干部，踌躇满志地想要好好干点儿事。”但随即马众也发现依靠自己现有的能力要承担起管理者的角色是一个挑战。有一次，售票处要上线一个24小时服务项目，他好不容易完成了排班表，却接连收到好几个同事临时有事不能值班的要求，最后的处理办法是只能自己去顶班。“当时还没有领导力的培训，没人指导你怎样从管好自己的工作到管理一群人，要让团队工作成果符合你之前的规划，挑战很大。”

　　升职很快，并不代表职业发展就此一帆风顺。“在国企，你往往很难对自己的职场路径有一个清晰的规划，努力工作是自己可以掌控的，但能否升职还是有许多不确定性。”不像在外企中上下级之间对职业发展有清晰沟通，马众说他当时其实并不了解每次晋升背后，领导们都是看中了他的哪些具体能力。

　　这也是国企人才发展的模糊之处。你不知道评价体系，不知道触发点在哪里，自然也不容易找到方向。

　　2000年的时候，马众遇到了自己职业生涯的一个转折点。那年他被调到东航人力资源部担任副总。工作内容除了例行的计划内工作，如人力成本预决算和调整、工作检查与被检查、与分子公司和各下属单位沟通之外，更多的是处理临时性、项目性的事务。“ 国企中，一些自下而上的意见和建议会不时引发对系统性人力资源管理进行调整的需求。”常见的例子是，基层单位通过各种渠道向总部领导反映了待遇问题，领导马上就要求人力资源部去做调研并提出解决方案。处理这种问题，马众要考虑的不仅是满足这些基层反馈上来的合理性要求，还要小心翼翼地控制公司整体的人力资源管理体系均衡不被打破，“处理这些例外有很大的施展空间。一旦将这些例外转化成整体优化的切入口，并最终将它们固化下来，是很有成就感的。”

　　担任东航人力资源副总的经历，使马众开始更多地关注在提升人的能力意愿的同时控制人力资本风险对组织绩效的意义，也更有意识地加强了人力资源领域的学习。“这几年中，我开始逐步确立了人力资源的专业意识，之前都是相对偏重航空领域的行业意识。”

　　但是此后，在人力资源部副总的岗位上，马众有八年没有再调动。“ 在一个岗位上做久做深，有时也意味着能够调动的机会相应变小。”当然，从另一个方面来说，这跟他进入东航的头五年获得快速升迁一样，在个人因素之外，还有很多国企固有的微妙的所谓不可控因素。

　　他做出离开东航加入怡安咨询的决定只用了一个晚上。“我渴望找到对国企人力资源管理发展更有引领意义的专业化思路。”

　　在东航，马众几乎参与了这家特大国企向现代人力资源管理转型的全过程，见证了企业摆脱传统国企“人治”模式，进行制度化建设的努力。但随着工作的深入，马众也发现过于偏重制度建设而忽略人的因素同样干扰执行力，“制度的生命是人赋予的，也是人可以剥夺的。如果人不具备尊重制度的价值观，再严格的制度也会被搁置一边；如果不重视人的特质、能力、风格等因素与企业、岗位要求的匹配，再科学的制度也很难有效实施。”2007年年底，怡安集团的人力咨询业务进入中国，开始组建团队，跟它们的接触让马众发现之前在东航的长期工作中积累的困惑有了通过专业视角找到“解药”的希望。

　　2008年年初，马众到怡安亚太咨询(上海)有限公司(2010年年底，怡安集团收购翰威特，成为怡安翰威特咨询有限公司)担任商务发展总监，最初负责公司的市场与合作渠道的拓展，后来转为咨询项目的销售与实施。“这份工作给我带来了系统性、结构化的思维及工作方式，这是我以前比较薄弱的地方。”

　　从国企来到外企，马众不再有很多突发的例外情况要去处理，所有的工作都是根据计划和目标，参照流程一步步完成，目标和业绩导向都十分清晰，“甚至连报销的出租车发票也要注明始发地和目的地”。

　　同时，马众发现外企并非如一般人想象的那样忽略人的因素。在入职之前，除了亚太区总裁对他进行了一次面试外，他还被安排和未来同事们有过几次非正式接触。“事实上，这些同事对我的反馈会构成公司录用我与否的重要考量。因为外企的风格总体而言对事不对人，所以它们在招人的时候就会提前考察你与现有同事风格是否匹配、相处是否融洽，尽可能降低在人际上的风险。”

　　在怡安翰威特做了一些项目之后，马众又产生了新的困惑：大型咨询公司标准的方法论和工具有时也难以深入解决客户的个性化问题，“就好像你不能始终用同一套标准答案来解不同的题目”。但由于市场和商业模式的原因，这些机构即便具备了定制解决方案的能力，也承受不了定制化的高成本、低收益。

　　这让马众看到了一个新的人力资源服务的发展方向。2011年，他离开了怡安翰威特，决定自己创业。在经历过东航和怡安翰威特之后，他对人力资源的管理有了新的理解，新的创业项目仍在人力资源管理咨询的领域内，他希望做到像客户“内部人”一样熟悉其战略、组织、资源和人，为一些处于快速成长周期的本土企业客户提供与人力资源有关的“全科服务”，做到高度定制、切中肯綮、响应迅速。“这一类的市场需求应该会越来越大。”马众说。

　　国企和外企，与你想的不一样

　　，决定自己创业。在经历过东航和怡安翰威特之后，他对人力资源的管理有了新的理解，新的创业项目仍在人力资源管理咨询的领域内，他希望做到像客户“内部人”一样熟悉其战略、组织、资源和人，为一些处于快速成长周期的本土企业客户提供与人力资源有关的“全科服务”，做到高度定制、切中肯綮、响应迅速。“这一类的市场需求应该会越来越大。”马众说。

　　从刚毕业卖机票开始，到32岁时成为大型国企的人力资源副总，再到担任知名外企负责商务拓展的总监，及至最后决定创业，马众的职场故事有代表性也有特殊性。国企和外企有不同的企业文化、工作习惯和办事作风，有时候它们可能是正面的职场助力，有时候也可能成为一个人职业发展道路上的不确定因素。

　　从另一个角度来讲，国企和外企的这些区别也是现在许多公司人为自己做职业规划时必须要考量的现实因素。《第一财经周刊》从马众的职场经历里总结了几个小问题，都跟我们的日常工作有关，希望它们能为你从更具体的角度来理解这两种公司提供一些帮助。

　　01 国企意味着更稳定？

　　这是一个错觉。国企目前确实还存在出口不畅的问题，只要你进得去，即使干得不怎么样，别人也很难让你出来。但任何的稳定，都是要在稳定增长的上升通道中才能算是稳定。在国企，个人的职业发展不太清晰的，虽然也有一套绩效考核体系，但这并非老板认识你的决定性依据。升职换岗的决定往往比较随意和突然，很多时候要靠运气。不像在外企，你可以很清楚达到某个目标之后自己能拿到什么。

　　所以国企的稳定只是不丢饭碗，它并不能保证你在一段时间内能够上一个台阶。更何况现在连不丢饭碗的稳定也越来越难，很多国企已经在动脑筋让新人流动起来。

　　02 国企的会没有外企开得有效率？

　　国企在形式上是集体决策制度，不会由一个人拍板。即使某个领导很想去推动某件事情，他也会挂在党委会、总裁办公会上去做，但是最后大家都听他的。这种开会是为了让一个决策显得正确。

　　外企的会议会有不同薪资模式的人参与，虽然形式上是由决策者召集并且由他拍板，但拍板的过程会更有逻辑性、科学性和系统性。

　　03 外企里更容易实现团队合作？

　　外企的团队合作很多时候是以项目为基础的，以各部门临时组合起来的方式，是一种习惯性的机制。这是一种软性的、互相之间的协作，员工比较愿意站在别人的立场看问题，但极少有人愿意放下自己手头的事去帮别人做事，因为每个人都是有目标在那里的。

　　而在国企，可能你平时大量时间都在经营人脉。很多部门的职责本身就是相互制约的，比如销售部门跟财务部门在销售成本上的制衡，所以人际上的处理，很多都是艺术。在我需要帮忙的时候来帮忙，要换取的就是别人要帮忙的时候我去帮忙。所以，在某种程度上，关于人际敏感性和主动性，国企比外企更好。

　　04 跟外企的流程管理相比，国企中人治的因素更多？

　　目前成熟外企中的流程环节已经越来越多。它的好处是用系统管人，一切都可以按照既定的计划和目标执行下去。但这也同样是缺点，没法讨价还价，甚至工作方式都没有商量的余地。这可能会让你错失一些机会，降低你在客户面前的响应速度。

　　而在国企中，人对制度和系统的干预会更多一些，例外会很多，员工也相对比较容易颠覆制度、打破规矩，甚至越是能打破规矩的人越有前途。一般大型国企除了总部以外，还有多元化经营的子公司、各地的分公司，这就必须要有集中管控。但是每个分部如果都按照总部的集中管控来做，它们的效率也会降低。因此分部中就经常有人把总部的要求放一边不管，自己埋头往前冲，当这样做的绩效表现更好的时候，往往会受到总部的赏识。

　　05 外企比国企更忙更爱加班？

　　国企里的加班也很多，但存在人均效率不高的问题。外企因为人才标准和评价体系相对比较稳定，效率水平比较高。一般优秀的人都很要面子，大家在一起，看到同事干得很棒，就会想要去争一争，因此外企的人看起来相对Aggressive，如果做不好，不用老板说，自己也会走。但是国企里面是忙的人忙死，闲的人闲死，有些人不干活，但是你也不能赶他走。能干的就被盯上了，事情都交给你，交给你也放心。人均效率低使得当中的公平感比较差。

　　至于假期，外企的带薪休假、年假都是有保障的。一般来说，如果你定下要休年假，哪怕这个时候有一个重要的Project，只要你年假定下来的时间比项目早，年假优先。但是在国企，你如果拒绝，别人肯定认为你不敬业，没有主人翁精神，而且如果你放弃了休假，也没人会认为你好。这是价值观认定上的差异。

　　外企有高峰时间，连续加班多了，这个事情暂时告一段落，大家都会体谅，让你休息一下。但是在国企，这种人性化的安排比较少。

　　06 国企和外企的领导作风迥异？

　　国企的领导喜欢做二传手，不够扁平化。领导是一层层的，经理下面有经理，主任上面有主任。但是在外企，Manager跟Director一般会分得很清楚，不管是职能范围还是业务方向。

　　而且国企里有些层级其实是没用的。比如，有些领导看起来是管理者，但是他成天和下属一样，埋头干活，而有些级别不是很高的领导却可能没有具体的事儿要干。更具体来说，他可能开个会回来传达会议精神，原本在他这个层面应该先要有一个思路展开的，但他就只是传达，细化工作让下属去做，他再回头来改。这种领导就会让下属比较累，而且也很难去配合。

　　虽然这种老板可能哪种公司都有，但国企里还是会相对多一点。很多从外企转到国企的人一开始会比较难适应。

　　07 国企有真正的绩效和目标管理吗？

　　相对来说，国企对员工的绩效管理不太清晰。虽然它也有自己的一套考核、绩效体系，也会有指标，有指标定义、描述、目标赋值，但是实际上很多时候你可能都看不懂。

　　在很多情况下，国企里的目标遥不可及：体系化水平不高，对部门职责的定义也未必准确；临时工作多，很容易出现领导突然想到一个小事就开始做的情况—这样的目标无论是例行还是例外的，都属于不清楚的目标。

　　在外企，打破条规的机会相对较少，往往要让卡住你的人帮你把门打开。而这种情况放在国企的话，往往是你得先自己把门打开，然后再跟上面去解释这个结果。所以国企其实更结果导向。

　　另外一个问题是，国企里面常常有一个说法是，你应该把事情做“漂亮”，但究竟怎么叫漂亮，你会发现它可能不是绩效合约里写的那样，还得靠你自己去琢磨，具体问题具体分析。