百事可乐退出瓶装业务原因七种猜想

　　对于在中国市场已经扎根30年的百事可乐而言，退出核心的瓶装业务，或许不是“与康师傅强强联合”那么简单，它更应该被视为各种复杂因素交织推动的一个综合结果——

　　■文/本刊记者 鲁渝华

　　突然“卖掉”的决定

　　这个冬天，对于百事可乐中国区的2万多名员工而言，来得特别早。

　　11月4日，星期五，上海。百事可乐集团CEO卢英德看起来心情不错，她饶有兴致地用一句“你好”的中文，向同在会场的康师傅总裁魏应州打招呼。当卢英德和魏应州从容地在各自面前的备忘录上签下名字时，这一幕将注定成为中国饮料界的一个轰动性的时刻，成为日后被人回味和咀嚼的一个历史性事件。

　　随后，百事和康师傅发表联合声明称，百事通过旗下拥有全部瓶装厂股份的全资子公司FEB，将在中国装瓶厂持有的权益资产全部出让给康师傅饮品控股，换取康师傅饮品控股在中国的控股公司——康师傅饮品9.5%的权益。为了让这桩交易更加平稳顺利地实施，双方还做了特别声明，目前在百事中国合资装瓶企业中的股东不会因为此联盟而发生变化。

　　进入中国30年间，百事打造了一个强大的商业版图。坐拥24家瓶装厂、10余个生产制造基地、员工超过2万人，此消息发布，意味着这个百年的老牌饮料企业，将从此只提供浓缩液，半遮半掩地退出中国，而消费者以后喝到的百事可乐，也将多了一份康师傅的“味道”。

　　外界一片哗然。对此，百事可乐的CEO卢英德的解释是，“为在全球范围内赢得成功，我们必须绝对拥有最好的本地业务合作伙伴，”她认为，“此联盟倡议将把康师傅极佳的分销网络覆盖与百事杰出的创新能力结合起来，从而在短期内极大提升我们在华的饮料业务，同时将百事在这个世界上增长最快的饮料市场的未来增长潜能发挥到最大化。”

　　这个放之四海皆准的解释似乎并不能服众。几天之前，百事可乐还煞有介事地发布了一则公告：“未来4年内，百事公司计划投资10亿美元，发展在中国市场的饮料及食品业务。这是百事近30年来在中国市场的最大一笔投资。”

　　仅仅几天的时间，风云突变并且事前毫无征兆。

　　这似乎是个让人无法接受的决定。很快，有百事的员工，开始在网络上发帖，“感觉自己被完全的出卖”。有网友在给百事可乐(中国)投资有限公司董事长陆文凯(KEN)的信中更是直言不讳：“你不羞愧吗？百事可乐来中国30年了，你只来了3年，百事可乐中国就被卖掉了……我们每天都在为第一品牌而努力，但你亲手打碎了它，无论如何，我们都不会原谅你的……”

　　各种复杂的情感交织，有百事的员工开始在微博(http://weibo.com)上注册账号“百事荣誉小组”，不过此账号在开通2小时后被封，内容无法显示。

　　这一感觉被百事官方“和谐掉了”的事件激起了更多百事员工的义愤，随后，越来越多的百事员工开始添加微博关注，互联网上自发形成一股“反收购”的力量。

　　被激发的抗议

　　2011年11月9日，百事中国内部高层沟通会召开。这次会议一开始便充满了激烈的火药味，有人表示百事必须妥善解决好员工的保障问题，有人坚决表态不愿意去康师傅，有人则要求百事给予员工N+12的赔偿方案……会上各与会代表被分成六个小组讨论当前的顾虑、解决的方案，以及管理层应该做些什么，不过人心涌动之下，无果。

　　11月10日，被众多百事员工公认为颇讲义气的天津百事副总经理刘元在自己的博客上发表了一篇署名的公开信。这封悲壮而又煽情的公开信如是写道：两年前系统内的有识之士均已经意识到我们业务的重大危机，也曾犯言直谏，然而终令事情未能改变，直至今日。设想一下，如果2005年，让我们收购康师傅的举措得以实现，当我们走进康师傅的车间，看到一群精神萎靡、业绩低下、毫无斗志的人，我们会如何看待他们，“看看这群失败者，难怪会被收购！”我以人格保证会与各位战斗到最后一刻，在相濡以沫之后，相忘于江湖。

　　更多的员工情绪被撩拔。此后，沉默的百事官方被一些员工指责为“背弃员工信义”、“违背百事价值承诺”，“其提倡的开陈布公、恪守诚信的信条荡然无存”。

　　在巨大的网络舆论下，关联方康师傅开始就百事员工关心的话题做解答。康师傅承诺，将尽可能地维护百事员工现有的利益，并且在两年之内对现有的运作不做任何改变。为了表明诚意，康师傅的董事长魏应州还向百事的员工发出邀请，希望能够与百事的员工代表进行沟通，“团队平稳过渡是双方合作成功的唯一途径”。

　　但这似乎并没有起到安抚人心的作用。很快有人指出，康师傅的饮品销售是百事的两倍，而其人员却不及百事的二分之一，很显然，依照康师傅的风格，不可能容忍百事如此臃肿的运作队伍，所谓的两年承诺，不过只是缓兵之计而已。

　　11月12日，被推举的领导组织“百事荣誉小组”发出呼吁，“接下来的路，不知道还有多远，但请大家一定要有统一的底线，坚持合法抗争，坚持劳动合同的违约赔偿，除此之外的一切谈判免谈！”对于康师傅的“两年过渡期”方案，“百事荣誉小组”则呼吁称坚持要求先行赔偿再签劳动合同的方案。

　　11月13日，又是一个周末。众多的百事员工开始酝酿更大规模的抗议活动，他们制作了带有“鲜明革命色彩”的海报，并在网络上呼吁员工以休年假、罢工、断货等反对这桩交易。

　　11月14日，抗议活动终究爆发。

　　在成都，激进的百事员工焚烧了百事旗帜；在福州，众多的员工集体请求休年假，假条如雪片般地飞向办公室；在兰州，爱莫能助的兰州百事总经理，面对激愤的昔日战友，屈辱一跪；在深圳，众多的百事员工穿上了黑色的衣服，“纪念值得终生铭记的一天”。在长春、在南昌，众多百事员工纷纷而起，“支持系统内百事兄弟们的自救举动”……

　　对这场风波，百事大中华区主席孟可仕以一个在百事工作了二十多年的老员工和中国区主席的身份向全体百事中国员工表态，“希望与更多的员工沟通想法、交流意见，并竭尽所能地帮助大家”。最后他表示，授权给所有的MU和CLUSTER员工一个月特别绩效奖金，事态稍有平复。

　　直至今日，百事员工的诉求，乃至这桩轰动一时的并购案的结果及走向，依旧不够明朗。

　　一位在百事工作了12年的员工，有些悲愤地说道：“我以为这个百年的企业能够给我们百年的荣耀，事实上，在商业利益面前，一切都显得如此的不值一提。”

　　当众多的外资巨头在中国市场上风生水起、纵横捭阖的时候，这个老牌的巨人，在进入中国30年后，却日益步履沉重、乱花迷眼，直至今日的灌装厂卖出，留下无尽的叹息与回味。

　　——百事怎么了？百事为什么？

　　猜想一：冒进的隐患？

　　生——深圳百事可乐灌瓶厂。彼时，老对手可口可乐已进入中国市场三年。

　　在那个计划经济为主导、“摸着石头过河”的年代，任何跨国公司都绕不开那时中国政策的雷区。当时的国务院37号文件规定，严格限制外国牌号的碳酸类饮料，且外资饮料企业必须与中方企业合资生产。此时，能否获得国家轻工总局的一纸生产许可证就成了跨国公司能否“落地”的关键问题。

　　“我们只能像盲人摸象一样一家家去谈，看谁能够拿到生产许可证，我们就跟谁合作，甚至很多合资企业都是当时国家轻工局指定的”。

　　与百事相比，可口可乐选择了更容易操作和控制的“中国政治经济路径”。可口可乐选择了在国际上的主要合作伙伴，与中国政府有深厚关系背景的嘉里、太古，以及原外经贸部所属中国粮油进出口公司三方合作，共同建立了28个瓶装厂，但这几个合作伙伴均不参与公司的具体运作。而后被证明，可口可乐的稳定性，是后来的百事所望尘莫及的。

　　为了尽快赶上老对手的脚步，百事在当时有些慌不择路。百事中国在瓶装厂的合作形式上也五花八门，有合资、合作、还有特许灌装三种合作形式。这些“火速”成立起来的公司中，有百事方控股、中方控股，甚至有些百事没有股份；而在管理模式上，也有中方负责经营管理、百事派员管理、百事单方承包经营等各种方式。

　　1988年，在深圳，30岁出头的四川省人民广播电台音乐编辑胡奉宪拿着广电部一位领导提供的名片，拨通了百事中国总裁的电话，希望百事能够到四川投资。百事随后做出与胡合作的决定——因为他能够搞定百事可乐在四川当地的生产许可证。

　　很多合作条款甚至是“不平等”的。在四川百事中，百事投入了价值2000万美元的资金和设备，只有27%股份，而且不能直接参与企业运营。“一揽子领导小组”总联络员胡奉宪成为四川百事公司董事长、总经理兼法人代表。在进入四川省人民广播电台前，胡曾经是一名男高音歌唱演员。

　　1989年，百事与具有政府背景的上海闵行联合发展公司合资，成立上海百事。总经理为政府指派、后成为上海市政协委员的陈秋芳担任。

　　1999年，北京百事成立时，百事与中方合资方北京一轻控股有限责任公司，各持50%的股份，这种在现在看来明显不符合现代企业治理模式的股权设置，亦被接受。

　　这些复杂的企业机构设置，使得百事在中国最终组建了24家灌装厂。他们一开始就“各为其主”，百事对其认同度也一言难尽。有一个很形象的比喻是，“可口可乐是中央集权运作，百事可乐则是诸侯分权制度。”而一旦出现问题，百事毅然地甩掉这些瓶装厂也就在情理之中。

　　此为原因一。

　　猜想二：管理混乱惹得祸？

　　在利益得到充分保障的情况下，百事与诸多中资股东们看起来相安无事，但一旦利益受损或市场格局突变，地方诸侯们便可能不再遵守百事既定的规矩。很快百事发现自己对于这些打着百事旗号的合资企业们完全管理失控。

　　百事曾经向四川百事派去了两位高层管理者，一位财务总监、一位副总经理，而两位经理呆的时间均不到半年。“胡根本不让他们参与具体的业务，把他们派到了四川省山区，谁能呆得住？”

　　更让百事坐立不安的是四川百事的财务报表。按照规定，百事的灌装厂每周都要向百事中国上报财务情况，而四川百事常常是半年、甚至一年才有一个财务报表，百事的人透露，“他们根本就不按我们的要求，只是很简单地列几项。”

　　1999年，百事一度抓住了胡在财务报表上露出的“马脚”。在胡上报给百事的广告费用中，“两张发票化整为零，同一发票号，一张发票用了两次，一次是合在一起，第二次是分别用，三条不同的街名。”甚至，胡用公司的钱为自己添置了一部奔驰和一部丰田巡洋舰，在两年中出国了9次，其中三次是去探望定居在纽约的妻女，其他几次是去欧洲度假——胡对此断然否认。

　　2010年3月，百事可乐(中国)公司被指控走私普通货物，在广州市中院开庭。据查明，百事可乐一名采购人员发现美国供应商提供的商业发票编码有误，就此“将错就错”。据统计，从2005年4月至2007年9月，百事可乐共计进口可乐果提取物10000余吨，偷逃应缴税款为111万元。而为了掩盖伪报走私的事实，该员工甚至要求美国供应商删除发票上的商品编码。

　　2011年8月，在重庆“打黑”步入“深水区”时，百事中国西区副总裁、重庆百事天府饮料有限公司总经理丛明被拘捕。警方披露，此前在对希尔顿涉黑案中被捕的华宇广告总经理曾智强的审讯中，发现了他和丛明的灰色交易，曾每年从丛明处获得几百万的广告推广费。

　　此外还有百事的“行贿门”。2005年底，浙江商务厅在百事可乐未报送建厂规划的情况下，批准百事可乐在杭州建厂。百事在杭州建厂势必影响上海百事的经营，这引起了上海百事总经理陈秋芳的不满。陈秋芳找到了时任商务部条约法律司副司长郭京毅，2007年七、八月份，陈秋芳约郭在东方广场吃饭，见面后陈秋芳给了郭几条香烟和10万元钱。在郭的帮助下，杭州百事工厂项目一度因为商务部发文认定其“审批不符合国家关于外国牌号碳酸饮料的管理规定，暂停杭州百事可乐生产经营活动”而停工，后郭京毅案发，此桩交易大白于天下。

　　由于百事对瓶装厂的控制力弱，各方也不时矛盾四起，官司不断。他们通常忽略百事在饮料事业上的全盘战略和布局，“甚至在最北边的哈尔滨，也能发现四川百事的产品。”

　　——管理混乱，让百事的品牌形象大为受损，管理成本增加，而当混乱程度超过百事的底线而又无力扭转时，“卖掉”无疑是一了百了的方法，此为原因二。

　　猜想三：内讧之痛？

　　在一段时间内，百事也曾力图为自己先前的决策失误买单，他们一度对诸多“失控”的中资股东提起诉讼，并大力推进百事在中国的独资化步伐。

　　事实证明，这无疑又是一个艰难的过程，同室操戈，是任何决策者都不愿看到的事情。

　　2002年8月2日，美国百事公司、百事(中国)投资有限公司联合向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，要求终止与四川百事可乐饮料有限公司的所有合作合同和协议，解散合作公司——四川百事。

　　但四川百事很快反戈一击。2003年8月8日，一家在合同上与合资无关的企业“四川韵律”突然向中国国际经济贸易仲裁委员会提交了针对百事(中国)投资有限公司的反诉请求，此案在两个月后被最终撤销。9月24日，百事中国再一次被四川百事的中方股东四川韵律推上被告席。

　　剑拔弩张之下，百事停止向四川百事提供浓缩液，四川百事被迫停产三年，但百事自身也损失惨重。

　　百事另一场引人注目的官司则是与天府可乐之间的纷争。1994年1月，百事与重庆天府可乐合资成立重庆百事天府公司。彼时，天府可乐红极一时，年销售额逾3亿元，占领着西南市场的半壁江山。

　　但这段“婚姻”带来了厄运，合资公司在成立后1 2年内年年亏损。2006年，由于债务缠身，天府将所持百事天府的股权以1.3亿元的价格，全部出售给了百事。

　　自此，天府和百事的姻缘宣告终结，双方也从此交恶。中方认为外方通过向百事购买糖浆原液的方式，“大幅度提高浓缩液价格”，将利润转移到了百事。

　　天府与百事由此对簿公堂，经过一场旷日持久的官司，百事被判败诉。

　　2005年，杭州百事拟设立灌装厂。当时，上海百事已占有浙江市场销售总量的40%~50%，杭州百事建厂必定会影响上海百事在浙江市场的利益，上海百事与杭州百事的矛盾爆发。2007年下 半年，这场纠纷最终因百事中国向上海百事出让杭州百事部分股份告终。

　　此类内讧还包括轰动一时的上海百事“两亿股股权案”。

　　上海百事成立于1989年，当时百事与上海益康双方各占50% 的股份。上世纪90年代益康退出，2005年5月，百事拥有50%的股权，上海闵联持有46%，上海糖烟酒(集团)有限公司持有4%。 2001年，上海百事总经理陈秋芳及其胞姐陈芝芳、姐夫于兴国将闵联送上法庭，要求获得中方持有的上海百事、南京百事、武汉百事股权，价值2.23亿元人民币。

　　官司之下，百事中国一度摆出“破釜沉舟”的姿态，致函上海高院，表示 “如果合资企业的股权或控制权未经特许人百事认可而发生变化 ”，百事有权停供浓缩液并中止商标合同，解散合资企业。

　　内讧，成了百事中国的心头之痛，退出瓶装业务也合情合理。此为原因三。

　　猜想四：遭遇严重“亏损”？

　　一直以来，百事中国对各瓶装厂来说扮演着品牌拥有者、外方投资商、浓缩液供应商三位一体的角色，对浓缩液和品牌的依赖，这也是百事能够控制瓶装厂的两大法宝。

　　在碳酸饮料产业链条中，毛利率较高的是上游的浓缩液生产与销售(高达50%~60%)以及下游的渠道

　　环节(40%以上)，中游的瓶装业务毛利率较低，仅为10%~15%。

　　这似乎是一种不对等的格局。对百事而言，百事中国可依靠浓缩液的价格，来获取高额的回报。对于瓶装厂而言，浓缩液价格的提高，会加剧其成本压力，压缩其利润空间，最终的结果是，在与百事的合资中，中方股东全面亏损。

　　而近年来，百事先后针对浓缩液频频提价，无疑更加剧了瓶装厂的成本压力。2002年，上海百事和四川百事一度带头抵制百事中国提高浓缩液价格，不过，抵制涨价运动最终导致上海百事总经理陈秋芳遭百事方面解聘，四川百事被停供浓缩液。

　　2011年7月27日，深圳市深宝实业股份有限公司发布公告，拟出售旗下深圳百事可乐15%股权。深宝实业是百事可乐在华资历最老的瓶装厂，此前已经两度出售百事股权。深圳联合产权交易所的公告显示，深圳百事可乐饮料有限公司2005年主营业务收入为15亿元，净亏6742万元。

　　2011年年初，北京一轻控股有限责任公司也通过产权交易所转让其持有的北京百事可乐饮料有限公司15%股份，挂牌价7300万元。资料显示，北京百事在2009年度营业利润亏损3785.17万元；2010年前10个月，营业利润亏损7428.6万元。

　　2011年10月24日，福州百事中资股东中国轻工业对外经济技术合作福建公司宣布将持有的福州百事11.1%股权挂牌转让，价格为1370.85万元。2010年，福州百事营业净亏损达5604.15万元，负债总计28619.03万元。

　　“我们认为，百事的亏损是故意而为之，其主要的做法就是提高原浆价格，此举的直接后果是合资灌装厂亏损。而一旦持续亏损，百事就会追加投资，中方则无力跟进，而最终丧失话语权。”原百事天府公司总经理李培全如是分析。

　　不过这一说法似乎并不完全成立。代表百事持有中国24家瓶装厂权益的CBL公司，在截至2009年12月31日的财政年度内，根据美国公认会计原则编制的未经审核合并税前及税后亏损分别为3850万美元和4550万美元，而2010年财政年度这一亏损分别为1.757亿美元和1.756亿美元。两年税后亏损合计超过2.2亿美元。

　　很显然，持续的亏损，既拖累了中资股东，也让百事在瓶装厂中无利可图，有句话正好形容百事的烦恼，“在全球市场上，可口可乐最令百事头疼；在中国市场上，中资伙伴最令百事头疼。”百事唯一能解决问题的办法是，将瓶装厂出售，即撇清干系，事实上自己也能减少巨额亏损。

　　猜想五：错失的步伐？

　　事实上，这几年在中国市场上，百事的处境可以用“亦步亦趋”来形容。

　　1998年，百事全盘收购了世界著名的纯品康纳果汁饮料公司。2001年，百事兼并贵格公司的计划获批，百事拥有了非碳酸饮料市场的37%的份额，第一次超过可口可乐。而在收购贵格之前，百事还在2000年收购South Beach Beverage和SoBe药香茶中打败了可口可乐。

　　在非碳酸领域，百事无疑具有了先发优势，此时的百事春风得意，与之而来的却是麻痹大意。在完成百事可乐、纯品康纳和佳得乐三大品牌的重组后，百事并没有迅速将非碳酸业务打造成其在中国的攻击重点。

　　事实上，此时的市场已经风云突变。

　　2002年之后，一股强劲的“非碳酸”旋风不期而至，在这股潮流中，以茶饮料、果蔬饮料为代表的新型饮料开始成为市场主流，农夫果园、康师傅的冰红茶等开始异军突起。在国家政策层面，2002年修订的的《外商投资产业指导目录》，也把“果蔬饮料、蛋白饮料、茶饮料、咖啡饮料的开发、生产”列为鼓励类，而把“外国牌号碳酸饮料生产”列为限制类。

　　百事当然也有所动作。2003年，百事投资3000万美元在广州开发区建立了首个非碳酸饮料生产基地——百事饮料(广州)有限公司。2004年11月，百事高调联手联合利华主打立顿即饮茶。

　　但到了2005年，由于推广不力和有意无意的忽视，立顿即饮茶在零售终端基本销声匿迹，如今早已停止生产与销售。

　　究其原因，在于对非碳酸领域，中国市场发展新兴业务的观念在百事人头脑中并不强势。2005年，时任百事中国区总裁的朱华煦再次表示，中国碳酸饮料市场现阶段的潜力强劲，百事还没有看到要急切把船头驶向非碳酸饮料领域的需要。非碳酸的城池，并非一天两天就可以丢掉的。要发力的话，百事有的是时间。

　　而就在此间，可口可乐的果粒橙、酷儿、雀巢冰爽茶却大行其道，其他饮料巨头们也争先发力非碳酸市场，百事被迅速拉下。

　　百事很快便意识到了这种落差。摆在百事面前的是，要想在非碳酸饮料领域突围，无非两种途径：一是产品本土化加速，二是收购当地成功品牌。

　　但百事的本土化似乎也并不成功。在非碳酸领域，百事的思路是，致力于直接引进国际品牌，这包括其后推出的“果缤纷”和都乐，但事实上，这两个品牌引进后，并不太适合中国人的口感，市场反应不温不火。

　　汇源果汁的出售无疑给百事提供了一次并购机会。当可口可乐宣布展开对汇源果汁的收购要约之际，坊间传言，百事可乐和可口可乐一直都在积极争取汇源果汁，然而最终在报价上，百事可乐比可口可乐低两元，至此百事可乐和汇源果汁失之交臂。虽然这桩轰动一时的交易最终未能获批，在不同的场合，百事的相关人员拒绝就此发表评论，五味杂陈可见一斑。

　　目前摆在百事面前的格局是，其碳酸饮料不敌老对手可口可乐，而果蔬和茶饮料等非碳酸饮料，却也被一干对手甩在身后，追赶乏力。对市场的错误判断或许也是百事下定决心卖掉瓶装厂的一个重要的原因。

　　猜想六：卢英德的退路？

　　“在巨大的亏损压力之下，百事与拥有强大销售渠道的康师傅换股交易，无疑是摆脱困境的一个方法。“

　　2011年11月6日，《纽约时报》刊登署名文章，就百事卖掉中国瓶装厂之事做了特别的分析，在其看来，卖掉百事中国的瓶装业务不过是CEO卢英德为自己保留的一条退路，其根本目的是希望抬升股价，以达到个人从中获取丰厚报酬的目的。

　　纽约时报称，卢英德在执掌百事可乐的5年内，公司的董事们对其作出的一系列市场决策颇有微词，在其任期内，百事可乐的股价下降了4%，而董事会正对这位曾经信誓旦旦的CEO逐渐失去了耐心。

　　卢英德任期将在6个月后结束，在3个月内，她必须行使期权，否则就被取消。作为CEO，卢英德主要收入和奖金都来自于股票期权。如果在未来9个月内，百事股价不比她拿到股票期权时的价格高，那么她的股票期权收益就为零，并将到期作废。而想要通过改善业绩来提升股价，事实上没有一到两年难以做到。很显然，要想赚钱，通过华尔街惯常的资本运作无疑是很有效的方法。

　　这笔账因此有了如下计算。

　　2010年到2011年，百事在华业务净亏损近20亿元，而卖掉瓶装厂后，没有了灌瓶系统方面的亏损，还能净赚卖浓缩液的钱，而与康师傅的股权置换又能赚近10亿元，因此，从财务预期上看，2012年百事中国区的业绩将由去年的亏损20亿元，变成赚回30亿元。一旦这种盈利的可能性被证明后，百事的股价将会迎来大的逆转，那么，卢英德就可以在2012年9月份前行使股权，大获其利。百事的其他高层们同样面临与卢英德类似的处境，一旦百事的股价难以提升，那么，他们的个人利益同样难以得到保证。所以，在卖与不卖之间，他们愿意支持卢英德的决定。

　　因此，百事中国卖出瓶装厂并不是公司重大战略调整的必要，更多是出于百事高层一己私利的需要。不过，是非对错，依然是仁者见仁。

　　猜想七：转型？

　　百事不再谋求碳酸饮料市场的更大发展，而是希望向其不太为人熟知的强势食品领域转型，这成为卖掉瓶装业务的第七种猜想。

　　2006年，卢英德升任百事公司总裁兼首席执行官。她为百事带来这样一个词汇——目的性绩效。在卢英德看来，“绩效”是百事的生命线。百事在实现业绩的同时，要将对环境、人类以及员工的可持续发展理念贯穿于百事的研发、生产、销售以及管理的各个环节。而在其中，提供更多富含有益健康成分的食品和饮料，培养消费者更健康的饮食习惯，将是百事未来的产品方向。

　　于是，卢英德做出的决定是：公司半数以上的创新和投资必须用在健康食品上。2007年，她斥资13 亿美元收购了一家位于加利福尼亚的制作豆乳和橙汁饮料的公司。百事的“健康”阵线进一步扩大。

　　她希望，百事的产品组合中，这种对消费者有益的健康食品可以在未来占据50%的份额，她甚至还在考虑为印度等发展中国家市场开发能够在本地生产、价格低廉但富有营养的产品。

　　于是今天，人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡、早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品涌现。相反，碳酸饮料则显得不再那么重要。

　　2011年10月，百事宣布，在未来四年内，将在中国市场投资10亿美元，而投资的重点，在业内专家们看来，很可能是食品。而为进一步丰富产品系列，百事公司还宣布将在中国建立世界一流的研发中心，为整个亚洲市场开发产品。

　　事实上，百事已经在休闲食品和谷物领域享有强势地位。乐事薯片、乐事悠米脆、悠麦脆、桂格麦片和奇多品牌，无一不大获成功。

　　于是，将饮料业务转为国际通行的特许经营模式，在食品上加大投入并实施转型，也许，百事卖出瓶装业务也就不难理解。

　　——这或许就是百事瓶装业务退出中国的七种猜想。