京西重工董事长方建一：我们顽强地生存下来

　　“目前，只能说我们平稳的过渡完成了，但是我们距离真正的成功还差很远，我们还没有完成外行变为内行的全过程，我们还在整合的路上。”

　　文/本刊记者  王亚亚

　　3月，距中国最大汽车零部件海外并购案——北京京西重工有限公司(以下简称“京西重工”)闪电收购美国德尔福公司减震与制动系统业务，刚好走过3年。站在时间巨人面前，所有的豪情壮志都与现实有了一场对峙，托起并购梦想的翅膀原来并不轻松，但是京西重工董事长方建一“我们顽强地生存下来了”让我们又相信未来是属于坚守者的。

　　闪购之患

　　京西重工完全是因并购德尔福而生。德尔福是美国汽车市场最主要的零部件供应商之一，诞生于1956年，曾是通用旗下的优质资产。但是自2005年之后，由于汽车行业全球化竞争加剧，德尔福业务大受冲击，加之过高的人工成本、管理费用和研发费用，公司业绩不断下滑，走向了申请破产的边缘，为了摆脱困境，德尔福制定了战略重组计划，其中就包括出售减震器和制动器两项业务。

　　2009年，为了实施北京高端汽车配置产业蓝图，在北京市政府的主导之下，首钢总公司、北京房山国资委和天宝集团组织团队开展了收购德尔福两个业务的实质性谈判。3月23日收购三方共同出资8亿元人民币组建京西重工，其中首钢总公司占股51%。3月30日京西重工与德尔福签订收购主协议。

　　“从开始接触谈判的2月20日算起，首钢从参与进来到最后签订收购协议，只有40天。”这场闪电并购让我们看到了北京市政府对发展高端汽配产业的决心，但是也为京西重工并购之后比预想还艰难的整合埋下了伏笔。 

　　首钢是生产钢铁为主业，而德尔福是一家拥有高端核心技术的减振与制动公司，二者主业所属的具体领域不同，公司生产经营管理理念不同，首钢对汽配行业乃至汽车工业的发展理解都有待深入。而原本并购团队中对德尔福接触最早、了解最深的天宝集团则因自身财务危机不断恶化，无暇顾及其他，也为整合蒙上了阴影。

　　“在没有充分准备的情况下，根本不知道需要面对的是什么样的情况，首钢从并购的参与者变成了主导者，这对我们来说困难非常多，但是我们并没有退缩，我们在补课，尽力去做我们能做的事情。”

　　对照这近3年的实际工作进展，方建一的总结是：“所有的并购，要想比较顺理成章地完成，首先要观察被并购的企业具有哪些特点，要了解并购企业自身有没有能力去消化；其次，对被并购企业的业务特点要有比较清晰的认知，否则就需要很长的时间去摸索企业的管理思路、企业文化；再有就是在整合之前就应有非常明确的并购目的，被并购企业有什么，收购企业需要什么，能够对现有业务发展有准确定位，究竟是买技术还是买市场，还是自身业务扩张等等，此外，人员准备也是并购之前就应该打下的基础，但是这些都是京西重工在并购之后才开始着手的工作。”

　　正是基于这些因素，京西重工对于整合德尔福并没有快速出拳，而是在摸索中一边适应一边寻找对策。方建一总是拿哲学的观点影响身边的管理层，“首先要虚心，承认差距的存在；其次是要有耐心，要靠足够的时间来消除这些差异。如果在过程中着急了，就什么也干不成。”

　　融合创新

　　“并购完成之后，被并购企业的管理思路和管理方法不一定和原来保持一致，怎么进行有效的管理，有效的管理需要哪些途径？如果是内行就可以直接下手，像京西重工这样的外行就不一样了。所以，我们只能从财务管理、预算管理、人员管理下手，通过制度来规范行为，通过授权来约束行动，这样一点点来深入。”方建一说。

　　在这样的思路指导下，京西重工刚开始的整合用“如履薄冰”来描述并不为过。公司采取的经营策略稳而有慎。如在业务团队上，京西重工对保留下来的原有的运营团队给予充分的信任，继续了原有的运营模式，同时，通过董事会经营授权，经营团队有了更充分的经营自主权。在设计和搭建全球组织机构框架时，公司以实现直线职能制的扁平化管理为目标，最大限度减少管理层级、降低运营成本。另外在制度完善上，公司采用了两种办法：一是对原德尔福制度进行整理和筛选，筛选出可直接沿用或修改后可沿用的制度；二是完善制订适应企业发展所需、且适用不同范围的(例如适用总部或全球的)新制度。

　　“在所有的整合中，制度上的问题解决了，但是整合中最为重要的就是对人员的整合，制度终究只是手段，还是对人的管理最为重要。”方建一谈到了“尊重”。“尊重是基础，只有在尊重的基础上，才有可能把不同背景、不同文化的人员融合在一起，他们有了相互信任，才能坦诚沟通，才能齐心办成一些事。”

　　“对一家拥有专业领域核心技术与研发实力的德尔福人来说，他们心里其实很纠结。一方面，他们掌握着京西重工没有的技术优势，有着很强的优越感；另一方面，他们经营不善，被股东卖掉了，心里又有自卑的一面。在这种双重压力下，他的自尊心比别人要更强，企业究竟怎么做才能赢得他们的尊重？”一方面京西重工要向他们学习技术，给他们做学生；另一方面也要对他实行管理，挑战很大。所以京西重工提出“融合创新”。

　　为了更好地体现对被收购方的尊重，并购完成之时，京西重工宣布一年之内不会主动裁员，这样也在相当程度上稳定了人心。而交割刚刚完成之后，方建一亲自率领新团队拜访了捷豹路虎、标致雪铁龙、保时捷、奥迪、上海通用等客户，向他们介绍京西重工BWI这一全新的品牌，留住核心客户，更使得员工对新公司未来的发展有了信心。而在交割资产之际，当时的波兰工厂通过工会向京西重工提出了很多问题，京西重工并没有回避这些问题，而是郑重承诺会按照当地的法律和契约办事，后来确实如此实施。

　　如今，京西重工已经连续两年在北京举办了全球干部大会，让中层以上的管理人员都来北京，一方面是公司内部的交流与融合，另一方面希望让他们认识老板，了解北京总部的文化。日常工作上，京西重工每两个月都召开一次工作会议，把全球各个工厂与研发中心的高层召集到北京，提供更多的交流融合机会。

　　“到2012年，京西重工已经与被并购团队的骨干成员有了较好的融合，我们建立了相互尊重的情谊。在这样的基础上，我们就开始做一些新的事情。”方建一说，有了内心的融合，京西重工接下来的事业推进就有了支点。“鉴于目前公司出现的研发费用居高不下，2012年公司将用长达半年时间编制的财务预算，向分子公司下达更高的业务指标，也有更严格的财务费用预算管理，而这些要求必须去执行。”

　　如今京西重工在全球范围内形成了在两个中心：一个在北京，主要管理全球的财务、人事、法律、IT，另一个在美国底特律，负责公司研发、销售和采购。回望这3年，方建一对京西重工的判断是：做到了较为顺稳的运行、完成了品牌切换、赢得了客户尊重，“让大家感觉我们是一家有希望的企业，而且是有作为的企业。” 2010年京西重工实现销售收入6.5亿美元，2011年6.73亿美元，预计2012年为7.23亿美元。

　　在路上

　　距北京市城区半个小时车程的房山区窦店镇有京西重工并购德尔福之后的一大力作——京西重工在北京房山厂区的一期工程——年产400万台减振器的工厂和制动器工厂。身在厂房，看着走廊、办公室里的西方人面孔，又加深了京西重工在全球范围内调度、驾驭资源的印象。而这恰恰也印证了当初并购初衷——发展北京高端汽车零配件制造业。

　　对于未来的业务蓝图，方建一感到身上担子还是很重，“目前只能说我们活下来了，顽强生存下来了，我们距真正的成功还差很远。第一，我们还没有完成外行变为内行的全过程。李书福、柳传志等对并购都没有下结论，他们是内行并购内行，他们都认为还在过程中。所以我们现在也不能下结论。第二，我们还没有对并购企业全部的生产过程进行有效的管理，因为我们对很多方面还不熟悉，还有很多需要改进的；还有我们购买的是高技术的企业，拿到有形资产的同时，还拿到了1400多项专利，怎么有效利用、开发这些技术，提升我国汽车零部件市场的能力，这个问题还没有得到有效的解决。”

　　方建一眼里的成功是有十分明确的标准的：要持续盈利；品牌要有更大程度的认可；要研发中心在中国落地生根——不是把国外的根拔到中国来，而是研发中心逐渐向中国转移。

　　从问题上来说，居高不下的研发费用蚕食了京西重工的利润，而品牌在更广范围的认知还需公司持久的维护与投入。为此，京西重工继续苦练内功，从研发、产品品质上不断精益求精。摆在京西重工未来发展道路上的一个亟待解决的问题是，如何融入庞大的中国汽车产业版图——“汽车零部件企业与整车厂的关系太微妙了，整车厂商极其强势，拥有核心技术的自主汽车零部件企业进入这个链条非常艰难，而作为并购嫁接了全球高端技术的京西重工，我们最需要的还是市场。从这个角度看，我们希望国家能够创造条件，能够帮助像京西重工这样既然掌握了核心技术的企业赢得市场，这也是整个业界面临的共性问题。如果政府能从海外并购的鼓掌叫好转移到培育企业所需要的市场来，相信能够给企业更多的发展空间。”

　　回望这3年，方建一说：“首钢这次是进入了一个陌生的行业，我们甚至对行业的规律都不了解，我们就这样一脚踩了进去，甚至还不知道这一脚有多深。在摸索的过程中，我们战战兢兢，幸亏在摸索的过程中我们没有输。”从原来的钢材生产跨步到高精细的汽车零配件行业，对于这一步，首钢想到了困难，但是没有想到困难有这么大，但是他们挺过来了。“我们预期2013年的收入是8个亿，做到这个数字就可以盈利，要坚决甩掉亏损的尾巴，不能再让客户、股东，包括我们自己失去信心！”