文：汤姆·萨奇

　　清晰地记得，第一次建议TerraCycle走国际化路线时，董事会成员和整个执行团队一片哗然。

　　毫不夸张地说，他们公认这是失去理智的表现。事情的结果显而易见：当我以迅雷不及掩耳之势提出这个观点的时候，却被搁置了。直到2008年的一天，一个电话让这一切发生了改变。

　　那是来自巴西百事公司的电话。这个公司的执行者喜欢我们在美国用零食外包装做出的玩意，他们希望这种模式能带到巴西，带给百事公司。正如我们所处理的很多品牌一样，对于零食外包装之类的废弃物，我们已经开始着手国际回收计划。

　　美国各个地方的居民，可以将使用过的包装袋交给TerraCycle。我们除了负责运输成本外，还会以每个包装袋两美分的价格支付给搜集者；根据其选择，可将之捐给慈善机构或者学校。然后，我们会将包装袋转换成面料和塑料的细小素材。

　　之后，公司的工程团队将同主要制造型公司合作，将这些回收物品应用到产品生产之中，从而能有效取代原材料。比如说，Olivet是沃尔玛的主要供应商，现在使用的“零食塑料袋”就来自于TerraCycle。此举是零食袋回收制成产品并延续其品牌的重要标志。

　　巴西百事可乐执行者告知，如果我们不准备在巴西开展业务，他们希望我们能将自己的模式手把手地教给巴西当地公司，学费自然由百事公司出。

　　这番说辞让我如沐春风，换句话说，如果我们不在其他国家抢先下手，必然有人去当地争抢市场，那个时候我们只能很老实地当缩头乌龟。

　　嗣后，我在董事会上再次提出TerraCycle国际化的设想—那时候我们已经有了一位主要合作伙伴，那就是巴西百事公司——但是董事会成员仍心有余悸，而且他们的想法也合情合理：全球化即是扩张，扩张则必然产生拉力，而这种拉力必将加重我们美国公司的负担，同时也会威胁到公司财力。

　　当时我对董事会做出了以下承诺(尽管我还不知道是否能履行)：资金不会从美国公司流向我们在其他国家开展的实体。如果其他国家的业务不能依靠自己能力生存，那么只能乖乖死掉。

　　这个承诺让董事会感到很受用，不用掏钱但有利息的便宜谁都愿意占，我借此攻破了董事会这一关，开始在巴西开展“垃圾回收”业务。

　　大家知道，从巴西开始，TerraCycle就顺利得一发而不可收拾，并开始考虑到在美国以外的14个国家进行“环球垃圾回收旅行”：加拿大、墨西哥、巴西、阿根廷、英国、爱尔兰、瑞典、法国、德国、土耳其、以色列、西班牙、荷兰和比利时。在随后的9个月中，又将在另外的5个国家继续跑马占地：意大利、瑞士、菲律宾、智利和乌拉圭。

　　在大多数情况下，我们在海外公司开展业务的动力，来自国内合作伙伴拥有海外业务。我们的合作公司，通常会出现全球性的废物处理问题，如果废物回收业务在某一个地方可行，这些合作伙伴就希望将其复制到自身业务所覆盖的国家。

　　对于我们来说，这个过程也是一个学习的过程，因为没有任何“垃圾回收处理”公司全球化的先例可以效仿。但我希望某一天，我能大声喊出：我们做对了。当然，现在还没有达到这个境界，通过不断地尝试和失误，我们也得到了很多经验。

　　首先，在一个国家建立一个新实体成本相当昂贵，更会出现许多意料不到的门槛。很多国家希望我们的董事会成员中包含该国公民。还有一些要求则是，法律和财务工作全部由设立在该国的公司进行，而我们也找到了一条行之有效的对策：将免费咨询进行到底。因为我们发现，许多律师和会计师一旦认定一个企业的商业模式，就十分愿意在世界各地免费提供咨询服务。

　　其次，雇佣税让我们发现，合适的聘用者真正找起来还是很难的。我喜欢巴西对其可持续发展的激进态度，但令我沮丧的是，居然要为每位员工支付百分之百的雇佣税。如若雇佣当地公民，成本较高，若是使用美国雇员，又会面临语言和文化的障碍。

　　公共关系和客户服务就是最好的例子。为同媒体和客户进行最有效的沟通，我们需要找到那些不仅懂得当地语言，而且了解当地风俗习惯的人。我们最早试图通过美国总部管理英国公共关系和客户服务，从来都没有成功过。

　　需要说明的是，很多总部人士或者所谓的专业都是在执行中要警惕的，我的经验告诉我，这些人更喜欢或者善于纸上谈兵，当然最终于事无补。

　　之后，当我们聘用当地人进行该项工作的管理，媒体访问频频来袭，客户与公司的接洽更为密切。公共关系由此起飞。

　　再次，管理一个国际化的公司，是一个相当复杂的问题。

　　在美国新泽西州特伦顿市，仅操作层面的员工就超过65人，但是我们在海外所设立的任何一个实体里，员工都不会超过10人。当我们开始在新的国家开展业务时，我们雇佣当地人担任经理职位，他或者她可以在家办公，没有任何其他员工，公共关系、客户服务、运营、业务发展和客户管理全部“一锅端”。

　　为了保持全球性的洞察力，我们在美国的团队需要管理世界其他地方的负责人。每个国家的经理会将其业务内相关事宜直接向我和美国管理团队的成员汇报。换句话说，只要管理好自己的团队就能管理好任何自己所承担的任务。

　　尽管如此，我们仍需要继续采取调整和适应的步伐。世界上每一个国家都在垃圾问题，但消费观念、习俗、零售需求、规则和其他很多事物的各自不同，相应的，我们在各国开展垃圾处理业务的方式也有所区别。

　　当公司在墨西哥扎根6个月后，我们曾经幻想公共关系能出现飞跃，但是在互联网上注册回收方案的客户却寥寥无几。我们意识到，在很多国家，很多客户并非通过互联网进行日常的交流，因此，我们不得不重新考虑推广计划。于是我们开始通过电话的方式和客户沟通，并利用当地非盈利组织充当我们的大使。

　　到目前为止，我已经能够兑现自己在董事会的承诺，总部的资金没有流向任何一个海外实体，也没有任何一笔资金资助海外实体的扩张。2010年，非美国收入占我们总收入的10%；2011年，希望我们在国际市场上的收入能超过总收入的25%.—肖妤倩译自《纽约时报》

　　

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