杨青松 中国连锁经营协会副秘书长

　　数据显示，2010年，我国网民达到4.57亿，互联网普及率为34.3%；网购交易总额超过5000亿元，占社会消费品零售总额约3.5%；网络购物用户1.61亿，年增48.6%。我国网络零售业务处于一个快速发展的时期。

　　在发展网络零售业务的队伍中，传统零售商的曝光率越来越高，作用越来越大，根据中国连锁经营协会的统计，在2010年连锁百强中，有52家开展了网络零售业务。

　　尽管网络零售业务发展红红火火，但真正取得效益的少之又少，企业上线之后困难重重。主要有6个方面的问题不容回避。

　　首先是意识和体制问题。在是否开展网络零售业务、为何开展这一业务的问题上，很多企业的高层并没有很清楚的认识。传统零售企业主要有四种观点，一种是“不屑一顾型”，认为中国实体零售业的发展空间还非常巨大，对发展网上零售不屑一顾；二是“畏难不做型”，认为一些已经触网的实体零售商，经过一段时间的发展没有什么效果，感到网上商店的开设完全不同于实体零售店的开设，其难度远远超出想象，所以不打算进入这一领域；三是“盲目投入型”，认为网上销售太重要了，可能会替代传统零售，因此大规模投入，但效果很差；四是“谨慎进入型”， 认为网络零售业务是重要趋势，并且传统与网络在一定程度上可以互补。

　　在运营体制上，网络部门到底是传统零售企业的一个分支还是独立的运营主体？传统零售业对网络销售管理还没有明确的定位，缺乏准确的管理运作模式和架构。成立网络零售部门还需要对原管理架构做出合理调整，以及业务流程再造，可能会打破原来熟悉的运作框架。另外，运营网商销售还要解决线上业务是补充还是与传统零售并驾齐驱的渠道，要有一个明确的定位问题。

　　其次是左右手互搏问题。零售商要做电子商务时最纠结之处莫过于：如果线上线下的价格一样，在网上就太没有竞争力；如果网上的价格要有竞争力，其价格就必须低于线下。这无异于左右手互搏。开展电子商务将面对价格体系上难以调节和来自供应商的双重价格体系的压力；此外，由于电子商务和实体店铺共同用一个品牌，采取同样的进货渠道，但两者是不同的部门，实行考核的时候两个部门的矛盾也逐渐激化；线上线下送货配合也存在矛盾。

　　左右手是两种进货渠道、两个价格体系、两套考核体系间的问题。任何一个传统零售企业，在开展零售零售业务的初期，都面临着这一问题。

　　第三，供应链和物流配送的变化。传统零售的物流，从电子商务的观点看，是一种B2B的物流方式，有规模大、点对点、业务要求单一等特点，而网络零售，在商品组织、配送速度、配送细化都提出了不同的要求，如小规模小批量、点到面、综合性服务等。需要为每一个消费者提供一对一的服务，这些都无法在短时间内通过技术创新来获得，而必须要经过一定时间来进行积累。传统零售的已有物流并不能满足网上零售对配送的要求。

　　第四，实体营销与网络营销截然不同。网络零售之所以快速发展，根本原因是消费者消费模式的变化。传统零售商对网上消费者消费特点和习惯等行为分析积累不够，在网络营销方面经验也明显不足，尤其是在客户服务方面，营销手段和创新精神尤为缺乏。

　　第五，成本和盈利很难预期。一般而言，如果要建设一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务，初始投入至少在3000万元以上(目前我国稍有规模的

　　B2C企业的投入，均已达到几亿元、甚至是几十亿元)。而投资在一家新的卖场，它三年后盈利的可能性很大，但如果投入到B2C业务中，它仅仅是个开始，具体是否能够盈利，何时盈利，还需要投入多少，基本上都是个未知数。

　　第六，人才问题不可小视。相比之下，传统零售企业的人员工资低，特别是一些专业人才方面(如网页设计、网络营销)，待遇比纯粹网络零售企业低很多，由此造成传统企业才人流失率高的问题。如果开展B2C业务，需要在人才引进、人才待遇、留住人才等方面，有系统的制度设计。否则，网络零售业务难以持续。