浦江游船发展出路：整合是关键

　　联手并不是垄断，而是为了共赢，浦江游船公司的整合可以集中资源，完善管理，规范竞争，是目前改变浦江游船业现状的关键

　　文上海国资记者 李魏晏子

　　2010年上海世博会之前，上海浦江游览沿线完成了规划治理，观赏景点装点一新，各家游船公司本当自此走出亏损之路，赚个盆满钵满，但事实却非如此。两年来即便规模最大的上海浦江游览有限公司也接连亏损。

　　作为上海特色游览项目，目前浦江游船日接待游客数不满1万人次，仅为香港维多利亚港的一半，每年来沪的游客中仅有4%乘坐游船游览浦江，浦江游船业的发展遭遇瓶颈。

　　9个“和尚”没水喝？

　　最近两年，民革上海市委专门组织人员对浦江游览做过一项课题调查，其报告指出，浦江游船业正受制于经营品种、服务水平、码头设施等多重因素影响，仍然未能形成旅游品牌效应。

　　上海的浦江游船项目开行多年。虽然，凝聚着上海近代历史文明精华和现代文明标志交相呼应的浦江两岸景观非常富有特色，但仰慕其名的游客却鲜知有浦江水上观景之乐，浦江游船项目的知名度始终未提起来。目前浦江游船客流量日均不到1万人次，年游客数量很难超过300万人次。参与此次调查的民革成员殷宁萍表示，“我曾短暂到过巴黎却对塞纳河游船留下了极为深刻的印象。塞纳河游览是巴黎旅游的必选项目，每年游览人数都在500万至600万人次左右。有的游客甚至不惜排长队去乘游船。相比之下，上海浦江游船的人气大为逊色。”

　　“即使在2010年世博会期间，我们接待的游客也不到来沪旅游人数的10%。”浦江游览有限公司副总经理胡胤仲坦言。

　　实际上，浦江游船项目并不缺乏投资经营，问题在于力量分散，形成不了规模。据了解，目前黄浦江上共有9家游览公司36艘游船投入浦江游览运营，包括浦江游览、风采、强生、巴士、名信、寰岛、东方明珠、长航和盛融国际，其中长航为央企，寰岛、名信等为私营企业，其余多为国有或国有控股企业。由于没有统一的管理平台，大家各自为政，经营力量成本较高。国有企业虽然占了大多数，但国资不集中，也无法发挥合力。特别是票务管理缺乏统一规范，以致造成失控。

　　“很多游船公司为了在市场中站稳脚跟，不惜以低价竞争来争夺客源。” 胡胤仲说，目前游览黄浦江的80%客源是旅行社组织的，通过团队价从中赚取差价，比如原价100元的船票，团队价只卖57元，甚至更低，差价被旅行社和导游瓜分。加上 ‘黄牛’倒卖，许多游船的票价低至40-50元。低价竞争造成恶性循环，游船业市场混乱，游客对船公司信任度下降，客流量不升反降，最终导致亏损蔓延。

　　与此同时，游船码头和船只管理公司的分离也在一定程度上制约了浦江游船业的发展。胡胤仲向《上海国资》介绍：“目前用于浦江游览的经营性码头主要有3个，分别是大达码头、扬子江码头和东方明珠游船码头。这些码头都属上海申江两岸集团管理，船公司并无管理权限。所以，没有办法把营销做到码头上去，影响了浦江游览的精细服务和营销声势，比如我们要搞活动征用码头，还需要跟码头管理公司协调，既拖延了时间，又增加了难度。”

　　而市场和旅游产品单一，无法扩展其他服务是浦江游船业发展迟缓的深层原因。据了解，浦江游船现已开辟的游览线路多为“吴淞口三夹水”、“双龙戏珠”(南浦大桥——杨浦大桥)、卢浦大桥等水上旅游航线，除了沿线风光，缺少新意。尤其是上海世博会结束后，既无新的线路，也没有比较好的旅客体验点，单一的市场和旅游产品无法吸引中高端客户，许多增值服务也随之凋零。

　　行业整合是关键

　　浦江游船业如何破解瓶颈？

　　上海社会科学院旅游研究中心规划部主任毕吕贵表示，“要提升浦江游船业的整体质量进行资产整合应是最好的出路。”

　　据介绍，以往三峡旅游市场上也是各家船公司各自为政，你争我夺，不惜向销售中介甚至“羊儿客”等环节支付高额回扣来争夺客源，最高时竟达到票价的55%，一年的回扣额高达4000万元以上。

　　后来，为了规范三峡旅游市场，重庆长航、长江水运、海内观光、东方轮船4大家游船公司共同组建重庆长江游轮发展有限公司，作为三峡旅游客运的总代理，对票价、服务标准、游船发班进行统一运作，特别是四大船公司的30多艘游船通过集中整合后，实行新的按客源市场需求编班发船制度，一改过去客源不足也盲目发班，导致企业成本严重下降的局面，节省了大量的物力、财力。最终，4家公司赢得了市场80%份额的共同利益。

　　“联手并不是垄断，而是为了共赢。三峡旅游市场游船公司的整合，是一个很好的案例。”毕吕贵认为，整合可以集中资源，完善管理，规范竞争，是目前改变浦江游船业现状的关键。这步棋可以由国资委牵头，采用资产划拨的形式进行整合；也可以由各家游船公司根据各自资产入股的整合方式，将经营管理权集中到一到两家资历比较深厚的企业手中。

　　对于整合到哪家企业旗下，毕吕贵表示，在几家游览公司中，长航属于央企，管理上更有经验，将经营管理权集中到它的手中，是比较好的选择。“可由一家公司出面组织浦江游船行业协会，控制市场的指导权，统一制订客源、票价、服务标准、游船产品开发以及线路拓展等相关的管理规定。”

　　胡胤仲认为，通过资产整合以后国有比例有望达到近70%，可以使国资更加集中，形成合力，发挥国有企业对游船行业的引领作用。同时，也可以避免出现同质化竞争、低价竞争。

　　把控游船旅游产业链

　　浦江游船业要做大做强，维持可持续发展，游船公司的资产整合只是一个开始，更重要的是要把产业链做长做深，寻找到新的增长点。

　　做好游船产业链，一要上控客源。“可以联合优质的旅行社、会务公司等组成联盟，组织好上游的客源，既可以保证游客达到一定的数量，还能引入更多的中高端游客，提升增值服务。”毕吕贵告诉《上海国资》。

　　二要开发中游。中游不仅包括交通部门、餐饮、酒店、景区景点、旅游商店、旅游车船以及休闲娱乐设施等旅游核心企业，还关联到农业、园林、建筑、金融、保险、通讯、广告媒体以及政府和协会组织等辅助产业和部门。前者构成了产业链的链上要素，后者为产业链的动态链接与正常运营提供必要的保障和支持。

　　游船产业链中游的开发潜力最大，游船公司应将黄浦江游船的旅游航线向青浦、松江、闵行、崇明岛等多处延伸，并与线路途径点的区县政府、协会建立合作关系，利用当地资源，丰富旅游产品。“可以在像闵行区浦江镇邵家楼这样的魅力古镇，设立浦江游的游客体验点，提供更多的增值服务。”毕吕贵表示，多开发几个体现上海本土文化的游客体验点，就能把产业链做活，把浦江游览人气带动起来。

　　三是改善下游管理方式。胡胤仲坦承：“目前船公司花费在游船维修、保养上的开支巨大，加上折旧和人才管理成本的上升，每年需要350万元以上的资金才能维持平衡，这笔开支对一直处于亏损状态的企业来说压力不小。”对此，毕吕贵认为，可以将这些维修、保养等配套服务进行外包，既可以减轻船公司自身的压力，也可以腾出人力、物力集中投入到游船的经营管理之中。