企业财务信息化管理

　　企业财务信息化管理

　　推进企业财务信息化建设任重道远

　　只有建立财务信息化系统才能更有效地集成财务和非财务信息、便于企业内部信息共享，从而降低资源浪费、巩固内部监管力度

　　文‖李晶

　　这是个信息爆炸的时代。全球经济一体化的冲击、资本市场的剧烈竞争以及互联网的普遍运用，为大量信息渗透到企业管理的细微末节提供了便利，却也绷紧了企业加速整合信息、有效配置资源的神经。财务问题作为企业管理运营的重中之重，其信息化建设对于提高企业运作效率、建立及维护企业核心竞争力具有举足轻重的作用。

　　发展至今，所谓的财务信息化，已然不能等同于简单的会计电算化，还要求企业综合考虑相关生产、物流、营销、人力资源乃至管理方面的知识，利用现代信息技术平台重组企业业务流程，并依此建立相应的财务组织模式，将所有环节与财务紧密结合、所有运行状态以财务数据得以体现、所有财务结果尽快反馈到各级管理层手中，以凸显财务集中式管理节约成本、提高效率以及有效监督的优势，为企业战略管理服务。本文以联想集团为例，分析财务信息化建设使企业所面临的变革和洗礼。

　　改变管理理念

　　信息化的核心是“管理”，是以信息技术为手段实现现代化的科学管理。随着企业股权结构的变化，资本作为纽带将企业联系起来，相关财务信息需要迅速搜集、整理、筛选、传递、汇总及分析，以应对瞬息万变的外部环境，而这显然是对“上传下达”、“各自为政”的传统管理模式和运行秩序的严重冲击。

　　尤其是对集团公司而言，各部门、各下属子公司由于受到企业内部控制和业绩考评体系的影响，其发展目标往往局限于实现自身利益最大化，而部门之间相对独立的运作模式也并不利于发挥企业内部的协同效应，有时甚至产生“1+1<2”的后果。担心信息技术的运用危及自身管理地位、担心信息共享让部门小秘密得以公开化，种种原因都有可能导致财务信息化伊始便触发多级管理层的抗拒情绪。

　　因此，笔者认为，改变管理层的传统管理理念是财务信息化得以顺利推进的基础。这一过程包括引导各部门、各子公司管理层打破他们之间的信息交流屏障，让其充分认识到准确、迅速应对复杂竞争环境的挑战将为企业带来更广阔的发展空间，而只有建立财务信息化系统才能更有效地集成财务和非财务信息、便于企业内部信息共享，从而降低资源浪费、巩固内部监管力度。

　　就联想集团而言，其财务部业务流程变革和系统优化总监程伟将公司当年推行财务信息化建设描述为“被逼上马”：1998年全年财务结算时，联想集团发现之前财务核算中少计入2700万元的辅料成本，究其原因，主要是该笔金额被计入在线存货，但由于业务繁忙，生产线不能停线盘点导致错误不断积累，最终只能全额冲减四季度当季利润，差点导致严重亏损。企业内部财务信息运行不畅所造成的严重监管漏洞，促使联想集团痛下决心，正式启动实施ERP项目。

　　其实这一事件不过是个“引爆点”，深入分析联想集团的信息化历程我们不难发现，早在1992年联想集团便开发了财务MIS系统，后又陆续建立了库存管理系统、生产信息系统、采购信息系统、商务运作系统等，但产、供、销环节信息各自独立，“信息孤岛”不仅导致重复劳动，还会发生由于系统数据时点不匹配而不得不退回到手工核对，未能为企业决策提供信息支持。此次，联想集团全面实施财务信息化，就是在全面调研分析和评估的基础上作出的，并先后召开了三次重要会议，聚集项目顾问方、高层管理人员、项目总监等，一再强化相关管理层对建立财务信息化之重要性和迫切性的认识。现在看来，这个动员过程虽然耗时耗力，却颇有成效，让管理人员在项目上马前就端正态度，提早了新旧管理模式的磨合期，为后续项目的实施赢得了适应时间。

　　充实企业文化

　　如何逐步培养创新思维、鼓励团队合作、勇于接受挑战、求同存异并将之形成惯例，也是企业推进财务信息化建设需要攻克的难题。否则，即使管理层有信息集成共享、综合财务信息为决策所用的思想，但基层员工不能很好地贯彻实施、甚至错误解读财务信息化初衷，反而会降低管理效率。

　　作为主打科技产品的高科技企业，联想集团员工对创新的适应性和包容度相对较强，这在很大程度上为企业推行财务信息化打开了方便之门。ERP项目启动之后，项目组吸收了大批来自不同子公司和部门的业务人员，并先后召开六次决策会，加深了所有人员对项目的理解和相关业务的认识，营造了公正、公开、协调、互助、以目标为导向的工作氛围，不断增进成员之间的信息交流与沟通，不但缓解了项目为参与者带来的压力，也方便这些抽调过来的业务人员向原所属部门和子公司传达相关信息，致使全员参与的信息化建设模式得以层层向下推进。

　　重组业务流程

　　财务信息化要求整合企业所有运营环节，并将所有运营成果都与财务信息挂钩，保证有效合理地整合资源并进行综合分析。传统的任务导向型生产组织方式并不适应于现代企业管理的要求，也与财务信息化系统不相匹配。因此，如何打破原有的部门化分工，以关注客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本性的思考和再设计，是企业推进财务信息化建设亟需解决的课题。

　　由于业务流程重组就是为了让企业在成本、质量、服务、速度等方面有质的飞跃，因此重新设计的过程本身就是个去粗取精、切除所有不合理不必要环节的过程，与之配套的企业组织架构、人力资源配置、业务规范等也需要一并改进，并保证重组的流程在后续实施过程中得以持续改善，从而及时发现并解决财务信息化过程中出现的问题。

　　1999年5月，联想集团专门成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时联想集团的常务副总裁李勤担任组长，各业务部门主要负责人带领大批部门骨干员工加入项目，彻底打破了原有组织架构的限制。这些部门梳理了原有业务流程，将其组织架构与R/3组织架构一一对应，在技术项目组的全面支持下将业务流程系统化、集成化并最终优化。为了解决项目组和成员原所属部门之间的矛盾和利益冲突，项目组的设立采取弹性制，依据实际需要设立和调整，以兼顾原有的纵向管理需要和横向的项目需要，保证财务信息化建设得以顺利推进。

　　改进业务流程、弹性利用原有组织架构，意味着业绩考核体系也应随之发生变化，否则项目组与部门利益无法调和。为此，联想集团一开始就制订了从执委会、子公司业务部门到项目组自上而下的全面考核方案，激励项目组更好地完成任务。

　　培养技术人才

　　人才储备是企业财务信息化得以持续实施的关键。大部分企业往往舍弃自行开发的念头，以节约大量研发成本和专业技术人才的培养成本，转而直接选择软件供应商提供技术支持，但技术外包并非企业完全不需要相关技术人员，标准化的模块设计大都要与企业重组的业务流程接轨，组织既熟悉企业发展目标又精通技术的企业内部人员参与系统设计和后续维护工作，更有可能建立起具有本企业特色的信息化系统，从而提高企业的核心竞争力。因此，如何培养或引进相应技术人才，也是财务信息化建设过程中要重视的问题。

　　联想集团在ERP项目实施之初便举行了面向业务和技术人员的ERP系统知识培训，让项目主要实施人员基本具备与技术支持方的沟通能力，并吸收了一批有决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论，为之后的系统运行提供技术保证。

　　当然，这一问题在技术人才充足的高新技术企业能够很好地解决，对那些缺乏技术储备的企业来说，对外引进技术人才、或借助第三方的咨询和监督力量来协助解决系统个性化、专业化难题，也是可以借鉴的方案。

　　控制资金使用

　　企业财务信息化建设是个漫长的过程，由于涉及面广、变革彻底，期间资本投入量巨大，若不能建立有效的资金预算制度、严格控制资金使用量，推行之后要么需要源源不断的资金填补这个“无底洞”，要么直接导致信息化项目半途而废，企业损失惨重。因此，“不上ERP等死，上ERP找死”的困惑，无形之中阻碍了大部分企业推行财务信息化的步伐。

　　联想集团财务信息化建设能够取得较好成效，取决于其率先抓住了十余年来行业处于上升期时的发展机会，在激烈的市场竞争中抢占了国内大部分市场份额，从而拥有雄厚的资本支撑其后续逐步投入。但对其他企业而言，资金的筹集和使用如何“开源节流”，仍然是推行财务信息化时应首要考虑的问题。

　　作者系华东师范大学商学院会计学系讲师

　　华丽转型企业财务信息化前期准备

　　华丽转型企业未来如何适应资本市场的游戏规则和创造更多的阳光利润，企业财务信息化是一剂良方

　　文‖黄友高

　　经过近三十年来的市场经济大浪淘沙，一些中小企业在群雄逐鹿的残酷市场竞争中脱颖而出，且不少已经华丽转型，换乘IPO资本快车开始了新的竞技。然而，这些细分行业的领军企业家内心深处仍有一种渴望，期盼能早日适应公平、公开、监管严明的资本市场游戏规则，摆脱资本原始积累下的阴影，真正赢得社会尊重和认可；同时，创造更多的阳光利润和社会价值。

　　财务管理短板让人纠结

　　如何让这些成功的企业家们放下包袱，轻松竞技？实际上，真正让他们纠结(腰杆子不硬而放不下包袱)的，并非因为企业经过了“外来和尚”(IPO专业机构)包装洗礼，而是因为企业管理仍有一个盲区，那就是决定其未来究竟能走多远的财务管理存在短板。这些短板主要表现在以下六方面：

　　一、不少企业的财务部门似乎仅为税务、银行等政府监管部门或金融机构所设。企业财务会计核算往往专注于纳税、贷款核算，其真实性向来备受质疑与拷问，更谈不上财务管理能对企业经营进行分析、评价和考核了。

　　二、不少企业的真实财务账目不清。尽管不少中小企业早已实行会计电算化，但手工记账下那些不规范会计核算的劣根性依旧潜伏在一些企业之中，因而作为财务会计的商业语言---会计账目只有他们自己懂，更有甚者还出现收入、资金等项目长期体外循环。

　　三、不少企业财务与非财务数据的共享或传输权限不明。据我们对一些企业的尽职调研分析，不少企业内部之间的数据分享仅凭感觉，提供与不提供、该给谁与不该给谁，提供哪些数据等，企业内部管理制度尚无明确规定，涉及企业商业秘密的数据安全与保密意识存在管理盲区。

　　四、不少企业相关部门与财务协同还需要磨合。主要表现为财务与企业目标、主要业务流程等相关人员或部门脱节等，不少企业财务难以参与核心层对企业未来目标如何实现的讨论与评估，无法系统、完整地提供相关产品盈利能力分析等等。

　　五、不少企业财务软件应用仍停留在会计电算化阶段。虽然不少企业早已使用了诸如用友、金蝶等先进的财务软件，但多数企业的财务软件应用只是日常会计核算，最多延伸至企业购、销、存管理环节。软件财务分析等诸多功能尚未触及，束之高阁。

　　六、许多财务人员自身应有专业技能无法得到发挥。财务人员应有的专业技能如以盈利能力为核心的主要产品成本核算、财务分析、管理会计、财务风险管理、预算管理等，由于中小企业的会计核算不规范等原因而无法得到应有的发挥，让优秀或有潜力的财务人员难以长期扎根企业。

　　财务信息化动力之源

　　如何解决华丽转型企业财务管理的短板？企业财务信息化是一剂良方。这是因为，企业财务信息化有利于转型后企业尽快适应资本市场的竞技规则，也有利于企业挖掘自身潜能，创造更多的阳光利润。对于华丽转型企业，其财务信息化的动力及优势主要有四个方面：

　　一、企业家的决心。对于已经完成资本原始积累，尤其是拟IPO或IPO过会的企业家来说，都十分清楚资本市场是把“双刃剑”，因而内心都渴望能有一个有效的方法，来不断完善公司治理和财务规范，以适应资本市场的游戏规则，尽最大可能避免未来内外部监管、税收检查、审计等带给企业的各种法律风险。

　　二、财务及相关人员信息化的观念和意识较强。由于企业快速发展，不少企业早已使用ERP管理软件，财务会计电算化更是扎根多年，企业信息化的理念早已深植企业决策层、管理层和操作层等，财务人员更是盼望早日规范，来避免提心吊胆的财税检查、所得税汇算清缴和年度报表审计等风险。

　　三、IPO专业服务机构的持续督导。拟IPO及IPO过会的企业，都聘请了具有证券资格的上市辅导专业机构，他们对企业“公司治理、财务规范”等持续的督导、培训、梳理至少一年半以上，因而华丽转型企业不论是公司治理还是核心业务的财务规范均会取得长足的进步。

　　四、企业财务信息化的专业应用软件日臻完善。从一些已实施财务信息化企业的实际案例来看，目前市场上几大软件供应商如用友和金蝶都能通过对客户深入调研，量身定制出适合企业个性化的财务信息化解决方案的软件。

　　综上所述，推进华丽转型企业财务信息化是值得期待的。

　　企业转型财务信息化秘诀

　　那么，推进企业财务信息化前期应当做好哪些准备工作？根据我们的调查了解，主要有以下四方面：

　　第一、推进企业财务信息化应和当年IPO一样，也应是“一把手工程”。企业核心决策层的关心与支持，这是企业财务信息化的源程序。

　　第二、要加强各部门间的沟通与协同，避免未来实施财务信息化时出现部门之间信息盲区。财务信息化主要是企业核心业务流程编制，但由于财务部门所需要的不少基础数据均来源于采购、生产、销售等各业务部门，只有经常加强各部门之间的交流与沟通，才能确保未来业务流程编制出的数据更加客观、真实，传输便捷，高效。

　　第三、财务人员要不断提升自身素质。企业财务信息化未来成败取决于执行者——财务人员素质，这就要求财务人员不仅应是会计核算的专才，更要成为企业财务分析和资本运作的高手。可从以下几个方面去努力：

　　一是要随着企业发展而转变观念。观念决定态度，更决定行动，不要洋洋得意地陶醉于那些曾为企业发展助力的财务技能，更不要以此邀功请赏。随着企业的华丽转型，财务人员应从传统会计核算向管理会计职能转变，并有能力协同企业家进行盈利能力分析、成本控制、资本运作和风险管控等。

　　二是学习最新企业会计准则，更新财务专业知识，掌握会计核算的基本功。学习最新企业会计准则等专业知识是财务人员进行“会计核算、企业财务信息化数据处理和部分财务信息公开披露”的基本要求，同时也是财务分析的起点和未来财务信息化的基础。

　　三是有重点地学习与分析本行业及相关行业的上市公司招股说明书、年度财务报告等。通过收集、整理、分析与借鉴同行业上市公司的成本核算、财务分析、资本运作和风险控制等相关经验，并就其主要指标与企业自身进行比较分析，找出差异的原因并提供合理建议。

　　四是了解国家最新企业财务信息化的相关政策、法规，把握未来财务信息化重点与方向。

　　第四、选择具有与本行业经验丰富的软件供应商合作。推进企业信息化前，应积极与其专业人员交流沟通，沟通越多，共识越多，才能建立高效便捷、运用自如、适合企业个性化特点的财务信息化解决方案。

　　第五、逐步培养企业财务信息化数据的安全与保密意识。企业财务信息化中的基础数据应是企业的商业机密，数据传输运行的安全与保密必不可缺，部门间的数据传输应设置共享权限，重要数据要经常备份，以防丢失。对外数据更要慎重提供。

　　作者单位：中磊会计师事务所

　　信息集成化趋势下财务与业务的有机结合

　　要实现财务信息化与业务信息化的有机结合，原则上对财务状况有影响的业务管理流程与财务管理流程要对接

　　文‖黄敏莉

　　财务信息化工作从会计电算化开始一路发展，已经成为公司信息化的主要成员和中坚力量，但企业还面临多个信息化业务板块并存的局面，由于信息集成化不够，常常为财务信息化与业务等信息化板块衔接上的不顺畅所困扰。

　　如何实现各种业务信息化系统的有机整合，显然成为企业信息化面临的首要挑战。这个挑战主要来自于集团公司或大型企业，因为这种类型的企业组织结构非常复杂，业务或地域跨度很大，系统非常分散，形成了信息化系统的孤岛，无法互通。

　　以笔者所在的集团为例，企业信息化有内部管理、财务管理、资产管理、投资管理、销售管理和客户管理等几大板块，其中财务信息化又包含了账务系统、计划预算系统、资金管理系统等方面。但当集团需要作出某个方面的重大决策或编制公司未来战略计划时，经常会出现各个方面紧急搜集信息，大家加班处理数据的情况。

　　信息化系统深陷困局

　　这一刻，为什么大家都不相信辛苦花费了数年时间建立起来的数据库而采用“原始”方法，以确保信息准确性和决策的正确性？其主要原因是，很多公司的信息化建设缺乏整体规划及有效集成。大部分企业往往只从单一部门的应用开始，从实际应用部门的需要出发，从提高专业系统的效率出发，以求其规范操作。

　　然而，以业务应用为出发点的信息化系统下常会出现如下局限性：

　　第一，财会信息独占成为通病。

　　财务信息化是从会计电算化逐步演变而来的，随着企业管理和股东财富最大化的需要，做了很多完善和加强。以笔者所在的公司为例，陆续增加了计划预算系统、网上银行支付系统等信息化系统。但从公司整体信息化来看，由于财务信息一般由专业财务人员处理，涉及专业的知识规定，涉及公司的信息保密，往往属于比较独立的系统；由于其提供的信息一般业务和管理人员无法理解，故对业务系统中是否要加载财务信息茫然不知所从。

　　第二，数据链接不好，分散而不统一。

　　企业只是上了财务管理系统，而没有与其他业务信息系统形成数据的对接。财务管理系统的数据来源，都要靠财务人员手工输入，工作效率低，准确率也不甚理想，以后查询也是一个问题。

　　第三，使用范围局限性大。

　　公司进行财务信息化时，主要局限在财务一个部门。虽然计划预算等系统中穿插了业务的要素，但是并未形成和业务系统的直接对接。因此，这个信息化系统主要是财务人员稽核其准确性和有效性，决策层或者各业务部门很难从中直观了解其所需要的全部信息。

　　集成之路并非易行

　　既然知其症结所在，但为什么信息化集成做起来就那么难呢？这里选择万科集团作为参照蓝本，来看看国内一些企业的实践经验。

　　据万科CFO王文金介绍，万科的财务信息化主要有两个基本阶段：专业化阶段和详细规划下的精细化阶段。在专业化阶段，其财务信息也因缺乏规划而与其它系统分割，无法互通，多个系统间数据无法共享和协同。为此，万科从2005年开始了财务信息化系统的精细化改进。然而，直到2009年万科还在进行这样一个过程，亦即财务信息与各业务板块信息的结合与集成。

　　由此分析，可见企业信息化集成实际上是一项复杂的系统工程，旨在满足整个企业诸项管理的基本需要，主要包括：

　　1、 账务信息和资金信息的统一。

　　2、 借助成本管理系统进行目标成本、预算以及合同的管理。

　　3、 实现企业资金的集中统一有效管理。

　　4、 经营、管理成本等数据资源共享，实时监控预算和计划的执行情况。

　　5、 为企业决策提供有效的数据支持。

　　而要达到上述要求，势必牵涉到企业管理方方面面的规整，一是财务信息化从分散到集成，必须先行实现企业管理集成化。二是财务信息化与包括各类业务板块的信息化系统集成，需要支持多组织的架构，整个企业只能有一套完成系统，且实现数据库集中。三是目前尚无成熟的大型信息系统能够覆盖企业所有的应用需求，需要从实际出发进行个性化的改进并加以完善。

　　所有这些都要有个总体规划设计下的循序渐进过程，进入精细化改进阶段的财务信息化系统必须从实际出发，量力而行；统筹兼顾，分步推进。

　　寻求集成最佳结合点

　　其实，从计算机技术方面来解决信息集成的要求是绰绰有余的。财务信息化与业务信息化的有机结合，从集成化的目的来看，关键在于企业管理及其信息化基础平台的集中化。这可以从以下几个方面入手：

　　首先，公司财务与业务集成化管理模式、管理制度和流程的建立与实施。

　　财务信息化实际上是公司管理要求和制度的流程化、数据化表现。管理到位是做好财务信息化系统与业务系统集成的根基。所以要实现财务信息化与业务信息化的有机结合，原则上对财务状况有影响的业务管理流程与财务管理流程要对接，财务管理各个流程之间也要对接。比如，合同管理、预算管理与资金管理的互相对接、资金管理与账务系统的对接或者建立以预算和资金双重轴线的贯穿业务的系统。这样对接或贯穿后，合同签订就会在预算系统中体现预算内事项落实情况，再结合资金系统的支付中结合合同的执行、预算的实施，最后银行付款后自动生成会计凭证，这个凭证就进入了总账系统。

　　其次，选择技术开发和财务背景雄厚的软件公司，建立企业管理人员直接参与的信息化项目工作小组，以程序使用者的身份与专业信息化人员一起工作。在大型软件基础上，个性化改进，建立多重管理模式的信息化系统。这样有利于建立一个了解业务，满足业务，体现业务的信息化系统。

　　再者，培训和行政手段双管齐下，保证财务信息化系统与业务系统结合后的接受度和使用。

　　由于在集成化的信息系统下，各业务部门是被动地去应用各自系统的有关财务部分的，因此需要以行政管理手段来制约这方面的使用，以求系统达到最佳使用效果。同时财务专业性较强，也需要通过持续的培训让业务部门接受和了解其在业务管理中的作用和意义。培训不能仅仅依靠系统建设后使用前的短期培训，而且需要持续教育，反馈使用意见寻找系统执行中的盲点和漏洞，促使系统的不断完善。

　　一旦财务信息与业务信息有机结合，那么将大大缩短业务决策阶段涉及财务信息的收集和处理，很快建立业务财务模型及盈利分析，信息的决策和分析价值将大大提高。

　　作者系上海张江生物医药基地开发有限公司财务总监

　　备考财务报表常见会计问题(一)

　　——基本原则及编制基础

　　虽然备考财务报表存在模拟和假设，但这并不代表可以天马行空地随意臆测，所有的模拟和假设都应当基于重组交易的相关事实而设立

　　文‖沈洁 符文娟

　　近年来，随着我国宏观经济的快速增长以及资本市场的日益成熟，各行业、各领域企业往往会通过兼并和收购股权、资产等多种形式积极进行资产重组来有效整合产业链资源，提升核心竞争能力和持续发展能力。同时，资产重组交易也能有效地减少上市公司的关联交易，避免同业竞争等问题。据不完全统计，2010年我国A股市场上市公司完成的重大资产重组将近50起。进行重大资产重组的上市公司涉及汽车、医药、航天科技、家电电子、建筑机械等不同行业和领域，相关影响面较广。

　　为了规范上市公司的重大资产重组行为，保护上市公司和投资者的合法权益，促进上市公司质量不断提高以及维护证券市场秩序和社会公共利益，证监会出台了《上市公司重大资产重组管理办法》(以下简称《重组管理办法》)。

　　根据《重组管理办法》的有关规定，上市公司及其控股或者控制的公司在日常经营活动之外购买、出售资产或者通过其他方式进行资产交易达到规定的比例，导致上市公司的主营业务、资产、收入发生重大变化的资产交易行为，为重大资产重组。上市公司应当依据交易完成后的资产、业务架构编制上市公司最近一年的备考财务报表。

　　备考财务报表是上市公司进行重大资产重组申报的主要财务资料，按照证监会的要求，备考财务报表应当依据交易完成后的资产、业务架构编制。同时，我们也注意到，我国现行的企业会计准则并未具体涉及备考财务报表的编制问题。因此，在会计实务中，广大上市公司和会计师事务所对于此问题往往存在不同的解读，会计处理的方式和处理结果也存在较大的多样性，其中也不乏存在一些理解角度上的差异。我们希望借此栏目，分期与大家一起分析一些相关及常见的会计问题以及我们对实务操作的理解和建议。

　　与编制备考财务报表相关的问题，主要集中在备考财务报表的基本组成部分、基本原则、编制基础以及如何考虑合理的备考调整等。本期我们先行探讨备考报表的组成及编制原则等问题。

　　备考财务报表的规定和组成

　　如上文所述，企业会计准则对如何编制备考财务报表并未有明确的准则规定。根据证监会《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第26号 ——上市公司重大资产重组申请文件》(以下简称《重组申请文件》)的相关规定：“上市公司应当依据交易完成后的资产、业务架构编制上市公司最近1年的备考财务报表。上市公司披露的重大资产重组报告书中，其所引用的经审计的最近一期财务资料在财务报告截止日后6个月内有效，特别情况下可申请适当延长，但延长时间至多不超过1个月。”

　　因此，实务中由于准备重组资料和相关文件以及审计的时间安排等实际情况，上市公司往往需要向证监会提交最近1年及最近1期的备考财务报表(以下简称1年1期的备考财务报表)。

　　然而，对于备考财务报表的具体组成部分，证监会也没有给出十分详细及具体的规定，但是根据《企业会计准则第30号——财务报表列报》第二条：“财务报表是对企业财务状况、经营成果和现金流量的结构性表述。财务报表至少应当包括下列组成部分：资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益(或股东权益，下同)变动表及附注。”因此，1年1期的备考财务报表至少应当包括备考资产负债表、备考利润表，为了能给投资者提供更全面、更完整的拟收购业务的信息以及交易完成后的资产、业务架构的情况，通常还要编制备考现金流量表、备考股东权益变动表，且所编制报表均应含附注。

　　备考财务报表编制的原则及基础

　　备考财务报表由报告主体的历史财务信息，拟收购业务/资产的历史财务信息以及必要的备考调整组成。总体而言，备考财务报表是出于重组目的，由报告主体假设重组交易于财务报表的最早期间已经完成来模拟编制，以说明重组交易对报告主体财务状况、经营成果及现金流量的影响。由于备考财务报表是管理层模拟而成，因此，如何把握模拟的尺度和正确地设定假设就显得尤为重要。

　　首先，我们认为核心原则是模拟的结果应当不会误导报表使用者对重组交易的理解，而且管理层需要将模拟编制中运用的各种假设和前提条件详细、清楚地披露于备考财务报表中。

　　其次，模拟的事项应当仅限于与重组交易相关的信息，而不能与报告主体未来的交易和决策相关，不应当反映重组后业务可能产生的协同效应以及主体未来可能在重组交易后进行的生产规模、销售业务模式的调整等等。

　　例如，假设A公司为一家主要从事机械制造业的上市公司，其主要生产基地位于华东地区。为了有效整合上下游的资源，减少关联交易，A公司于2010年进行了一项资产重组，其发行股份向第三方购买位于中西部地区的部分土地资产和公司股权，重组交易于2011年9月最终完成。A公司管理层预计，本次重大重组交易完成后，A公司将逐步关闭部分华东地区的工厂，而将生产基地转移至中西部地区。A公司将致力于在华东地区着重打造现代服务中心，为全国的产品销售提供后续保障服务。假设A公司此项资产重组符合《重组管理办法》所定义的重大资产重组，需要根据《重组申请文件》的要求编制备考财务报表并提交证监会进行审核。

　　本例中，A公司管理层在备考财务报表中所作的模拟假设应该仅限于与此次资产重组相关的事项，即假设在报告的最早期间A公司就已经持有重组的股权和土地资产。但是，不能在备考报告期间假想A公司已经完成了生产基地的转移和已经建立了现代服务中心。因为这些后续的生产和销售业务模式的转变与本次重组交易并不直接相关，而是重组交易完成后才发生的事项。

　　再者，虽然备考财务报表存在模拟和假设，但这并不代表可以天马行空地随意臆测。所有的模拟和假设都应当基于重组交易的相关事实而设立。一般而言，模拟信息的基础来源应当都是基于审计报告、评估报告、不可撤销的合同等可追溯来源的可靠信息。例如：在上段所述的例子当中，A公司股权和土地资产的入账价值应当是基于经评估认定和经审计的数据。

　　备考财务报表存在的固有限制

　　根据企业会计准则关于会计信息质量要求的一般规定，企业不得根据虚构的、没有发生的或尚未发生的交易或者事项进行确认、计量和报告。然而，如上文所述，备考财务报表是假设重组交易已于财务报表的最早期间已经完成来模拟编制的，而并非完全基于历史的实际轨迹来进行确认、计量。这一特征明显有别于一般通用财务报表的编制。

　　也正是由于备考财务报表是基于各种模拟和假设的前提，其编制基础不可避免地具有某些能够影响信息可靠性的固有限制，未必能够真实地反映历史上重组交易于财务报表最早期间完成的情况下，报告主体的财务状况、经营成果及现金流量。因此，管理层还应当如实进行风险提示，提请投资者关注此项固有限制。

　　作者单位：普华永道中天会计师事务所审计部

　　上汽集团：信息化为核心业务拓展开路

　　体系化的信息系统使快速部署成为可能，如以临港MES系统作为母板，将与其一致的系统架构复制到南京浦口基地，不仅有力地支持了快速扩张发展的业务模式，还使管理模式更加集中、适应时间缩短，基地迅速进入到生产状态

　　文‖上海国资记者 李魏晏子

　　2011年12月30日，上海汽车集团股份有限公司(以下简称“上汽集团”)宣布，尽管国内汽车市场增速趋缓，但是上汽依然保持快速增长势头，全年整车销量达到401万辆，同比增长11.9%，远超全国平均增幅。继2010年突破300万辆后，再次跃上400万辆新台阶。

　　其业务迅猛发展的背后，离不开一支强有力的IT团队的支持，正逐步成为公司业务运作的核心能力和战略资源。本期《上海国资》为此专访了上汽集团信息系统部的管理者，求解企业集团信息化为业务运作服务的秘诀。

　　时刻准备与核心业务融合

　　《上海国资》：上汽集团的信息化在国资企业中一直处于领先地位，在新的战略目标下，集团信息化建设有些什么转变？

　　信息部负责人：上汽集团作为汽车制造型企业，完成整体上市后其主要业务已包括整车、零部件和服务贸易，随着价值链的不断延伸，信息化工作或将成为集团的核心业务之一。

　　在这个过程中，时刻应作好两个准备：一是心态上准备，有意识地加强信息化建设与核心业务的结合，发挥协同效应；二是技术上的储备工作，从企业转型这样更长远的战略角度上，运用新技术长远规划信息化建设，使信息化系统成为促进战略发展的新平台。为了服务上汽战略扩张，特别要通过建立不同的平台与模块，促使信息化系统更加标准化、体系化。

　　《上海国资》：集团下属企业种类繁多，如何运用信息化手段统一进行管控？

　　信息部负责人：古人说要量体裁衣、对症下药，企业信息化管理也是一样的道理。对全资企业，集团可以直接管理企业的信息化经理，在日常项目中进行实务性管理。对控股企业，从规划预算开始，集团信息部就介入其中，按不同时段对下属企业进行业务审计、系统与体系审计等不同方式的管理，以实现管控目标。而对本身IT管理相对成熟的企业，比如上海大众、上海通用等，集团信息化部门更多地是通过制订相关的系统标准，来保证集团内信息化工作在持续发展过程中相对统一。

　　《上海国资》：上汽集团的信息化系统能及时促进业务的成长，其原因是什么？

　　信息部负责人：我们的信息化系统最大的优点是体系化的整合与集中、流程化的安全与控制。上汽集团的信息化系统坚持做到三点：纵向保证业务数据的一致性；保证同类业务系统整合在一起；建立以安亭数据中心为核心的系统。

　　为了保证基于协同和协作的信息系统架构能够全面、安全，我们也采取了特别措施：第一层，注重业务流程制定和系统规划层面的安全控制，在业务流程和系统规划制定的过程中，及时考虑到安全的控制点，避免由于不适当流程导致的安全隐患；第二层，建立各信息技术本身的安全保护体系，这个体系包括网络通讯、操作系统和数据库等；第三层，从管理层面上保证信息安全，通过设立安全控制组织，制订相关安全策略和制度，定期进行安全审计；第四层，从技术层面保证信息安全，通过信息技术手段，如加密系统，设备控制，网络设备监控和保护等手段。

　　信息化是集团管控的基石

　　《上海国资》：经过资产重组或整合后，上汽集团不断推进集团管控的力度，您认为信息化管理与集团管控的关系怎样？

　　信息部负责人：要把信息化管理和集团管控结合在一起，并非一朝一夕就能实现。关键是上汽集团找到了上下联动的结合模式。

　　一是自上而下地利用。从战略角度上，领导重视信息化与集团管控的结合，并以此制订宏观决策。业务部门根据决策目标自发地与IT部门(即信息化部门)联合，再对下属公司进行联合管控，用技术化手段促进管理提升。IT通过对投资的评估、会审，从企业发展的角度渗透进去。

　　二是自下而上地渗透。主要依靠信息化部门团队发掘与其它业务的契合点。比如，根据业务和现实生产的需求，经过长期IT的积累，设计出导航工具提升技术含量；或者通过“IT+Business”的模式，使信息化渗透到业务管理中，讨论业务的成长性，改进合作伙伴关系，使日常的业务流程愈来愈离不开IT环境。

　　《上海国资》：在对外并购中，被并购方的信息化系统跟集团的系统是否有异同，如何解决这种冲突？

　　信息部负责人：在自身业务发展过程中，企业往往建立起自己的一套信息化系统模式。我们也是这样。在并购完成后，尤其注重IT系统的优化。此前，上汽集团收购了英国汽车品牌罗孚，承诺在英国继续生产、销售和管理，“产—供—销”系统在尊重罗孚管理理念的基础上，使用了中方总部的系统进行统一管理。我们不是单纯地硬性要别人使用我们的系统，而是从人性化的角度出发，由总部派出专人从系统的管理设计到实际业务操作，多个层面地进行系统的使用培训，从而延续生产，并使生产和销售不受信息系统调整的影响。

　　在多个生产基地中具有代表性的是临港的MES(生产制造系统)。2008年上汽与南汽整合时，在南京浦口的生产基地的建设过程中，就将临港MES系统作为母板，将与其一致的系统架构复制到浦口基地，不仅有力地支持了业务模式的发展，还使管理模式更加集中、适应时间缩短，使南京浦口基地迅速进入到生产状态。

　　IT优化财务信息和风险系统

　　《上海国资》：在建立了信息化系统后，集团如何发挥其最大作用？

　　信息部负责人：从集团成立时信息化系统处于借鉴学习期，到现在初步形成主导式能力，我们组建了安亭数据中心，在临港、南京等多个项目中运用了我们的信息化系统，更在英国项目和商用车项目中继续成功推广，以信息化促进了核心业务的拓展。

　　除此之外，依托信息化，还形成了面对全集团所有员工的党建信息平台、集团内公文流转管理平台、员工自助服务门户站点和支持移动终端随处在线的邮件系统。我们的信息化系统还有两个特别的运用：建立了覆盖全集团近380家实体进行财务报表合并的财务信息系统和车辆金融信贷风险防范系统。

　　通过信息化系统的运用，财务报表合并的时间从以前的二十几个工作日缩短到十几个工作日。下属企业每级每月都需要将公司余额上传至系统，数据还未提升合并前，下属企业可以随时在系统中查看相关数据并作出调整，一旦系统进入数据提升合并阶段，下属企业就无法再自行进行调整，从而保证了管理的自主化与集中化的统一。

　　车辆金融信贷风险防范系统是为了防止经销商将车辆合格证作为资产重复抵押，去银行申请贷款，从而造成不必要的风险而设计的一套风险管控系统。通过将RFID芯片集成到车辆合格证上，再通过合格证保管箱进行状态的实时监控，使汽车信贷金融风险降至可控范围。

　　《上海国资》：战略上的不断扩张，甚至涉足海外并购对IT人才的培养提出了什么要求？

　　信息部负责人：目前，IT部门形成了两大团队：应用开发团队是创新的主要落实者；运维团队是系统和业务运维的一线支持主要力量，围绕以上海汽车数据中心和Central Helpdesk 运作为核心展开工作。应用开发团队和运维团队都需要具备对信息技术和汽车业务理解和掌握的能力，两者相辅相成。对外并购的经验，使我们懂得要用包容的理念去吸纳人才，才能使人才为我所用。

　　浦发科技金融模式创新之

　　“小巨人信用贷”产品

　　上海市某企业受惠于市科创和浦发银行联合推出的“科技小巨人信用贷”这一创新产品，在未提供额外的抵押和担保的情况下，用自身信用获得了1000万元的贷款，而且利率不高

　　促进科技与金融的结合是近年来上海科技工作的重头戏。浦发银行与上海市科创中心最近联合推出了“科技小巨人信用贷产品”，通过创新的流程及机制，对本市自2006年小巨人工程实施以来的历届科技小巨人及培育企业提供信用贷款，获得了政府及科技企业客户的一致赞誉。

　　该产品于2011年12月9日，在由上海市科委和上海浦东发展银行主办的“科技点亮金融——2011年度上海市科技小巨人企业授牌仪式暨‘科技小巨人信用贷’产品发布会”上正式发布。这是市科委和浦发银行共同落实《上海市人民政府关于推动科技金融服务创新，促进科技企业发展的实施意见》的具体举措，是本市科技金融战略与“浦发科技金融模式”的完美结合。

　　科技与金融的结合大势所趋

　　进入2011年，经过3次加息，一年期贷款基准利率升至6.56%，市场上的存款准备金率高达23%。紧缩的宏观调控政策给本已面临人工成本提高、原材料价格上涨、人民币升值、用工荒等困境的中小企业带来空前的生存压力。中小企业高企的融资成本依旧无法保证银行对企业的信贷额度供应，大量的中小企业被挡在正规融资体系之外。

　　中小企业面临的问题一跃成为整个社会关注的热点，引起国务院高层领导高度重视并频频调研。10月份，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，研究并确定了支持小型和微型企业发展的专项金融、财税政策措施，被市场称为新“国九条”。随即，银监会连续发文对“国九条”予以细化，以多项重要举措扶持中小企业发展。在这样的背景下，未来5年商业银行中小企业金融服务将进入机遇与挑战并存的战略机遇期，随着经济结构、产业结构调整的进一步深化，中小企业的发展将日趋活跃，针对中小企业的融资方式进一步多元化、丰富化和规范化。

　　科技企业的发展有利于我国增强自主创新能力，培育发展战略性新兴产业，全面建设创新型国家。因此，近期从中央到地方都出台了一系列影响深远的政策法规：2010年12月，科技部会同中国人民银行、中国银监会、中国证监会、中国保监会下发了《关于印发促进科技和金融结合试点实施方案的通知》；2011年前后，上海陆续密集出台了《关于本市加大对科技型中小企业金融服务和支持实施意见的通知》、《关于本市促进知识产权质押融资工作实施意见的通知》、《关于鼓励和促进科技创业的实施意见》、《关于加强金融服务促进本市经济转型和结构调整的若干意见》、《关于推进本市中小企业上市工作的实施意见》和即将出台的《上海市促进科技和金融结合试点实施方案》等，由此可见，科技与金融的结合已经成为了未来发展的大势所趋。

　　催生科技金融创新产品

　　在相关经济与政策背景下，上海市政府与银行业金融机构通过携手合作，共同扶持科技中小企业发展。市科创中心积极尝试将科技与金融结合，与沪上众多商业银行就业务合作开展了对话。

　　浦发上海分行作为上海地区科技金融的探路者，长期以来在上海市科委等委办的指导和帮助下，高度关注金融和科技相结合的工作，并一直积极探索通过金融服务来助推科技企业发展，在此基础上形成了创新的“浦发科技金融模式”。这一模式的核心是在服务科技企业的过程中不断实现体制、机制的循环创新，始终以“专营、全程、创新”作为科技金融服务的战略出发点。凭借其在科技金融领域的突出成绩与前瞻性创新，浦发银行成为市科创中心对上海市科技小巨人及培育企业开展金融扶持与服务的首选合作银行。双方合作对全市科技小巨人企业的经营状况及融资需求进行了大量的调研，在此基础上，结合双方前期对科技小巨人企业开展的订单融资、组合授信等方面的小范围业务试点，并经过反复论证、磋商，终于在2011年8月成功试运行面向全市科技小巨人及培育企业的创新金融产品——“科技小巨人信用贷”。

　　科技小巨人信用贷产品应运而生

　　科技小巨人信用贷产品是根据市科委、市经委《上海市科技小巨人工程实施办法》，为进一步推动科技小巨人及培育企业加快自主创新、提高核心竞争力，在“政银合作、支持企业、多方共赢”的原则指导下产生的，通过与市科委的协作伙伴关系发挥各自优势，共同推进本市科技小巨人工程的实施。该产品针对自2006年本市小巨人工程实施以来，历届科技小巨人及培育企业，通过专属化的流程，确保产品的拓展效率。该产品真正无抵押无担保，主要考察企业自身的生产经营情况，对于信用状况达到一定标准的企业以纯信用的方式发放贷款。概括而言，该产品具有以下四方面特点：

　　第一，贯彻政府要求，推动本市经济结构转型：该产品主要覆盖了上海市科技小巨人(培育)企业，结合上述企业轻资产的特点，提供信用贷款服务，符合本市经济转型和结构调整要求。

　　第二，整合社会资源，合力支持中小企业发展：充分发挥科委及浦发银行各自的优势和专长，形成合力与互补，对于缺少抵押物、缺少可供质押应收账款的优质中小企业，提供多方助力，为中小企业提供综合金融服务。

　　第三，无抵押无担保，适合科技型企业特点。

　　第四，贷款金额适中，小巨人企业最高1000万元、培育企业最高500万元的增量贷款匹配其真实流动资金需求。

　　该产品产生的效果已在政府和企业中间赢得了较好知名度和美誉度。以上海市某企业为例，该企业是所在区内科技企业排头兵，于2010年获得区培育期科技小巨人企业称号，2011年被评选为小巨人企业，企业前期获得了大额采购项目，根据该合同预计整个项目除了企业自有资金外，仍需大量资金用于投标项目的先期原材料采购及生产，但是企业自身缺乏有效的抵押物。就在企业开始担忧资金问题时，科创中心和浦发银行送来了及时雨，受惠于“科技小巨人信用贷”这一创新产品，其在未提供额外的抵押和担保的情况下，用自身信用获得了1000万元的贷款，而且利率不高，对解决企业资金问题起到了至关重要的作用。

　　浦发银行科技小巨人信用贷产品正是本着这样为企业排忧解困的出发点，为上海市大量的科技型中小企业提供了服务。截至2011年年底，该产品项下已发放3亿多元，真正做到了雪中送炭。

　　在新的一年里，市科创中心和浦发银行将向全市更大规模地推广“科技小巨人信用贷”这一创新典范，充分发挥各自的优势和专长，形成合力与互补，并积极转变财政科技投入方式，全面促进科技资源与金融资源的融合，促进上海实现“创新驱动、转型发展”的目标。这对以后的科技与金融的合作具有示范意义。

　　本文由浦发银行上海分行供稿