葛俊杰：关于深化国资国企改革的提案

　　光明集团副总裁 葛俊杰

　　近年来，我国国有经济发展比较快，据财政部统计数据，2011年，全国国有及国有控股企业累计实现营业总收入36.8万亿元，同比增长21.5%；累计实现利润总额2.3万亿元，同比增长12.8%。由于发展情况良好，相比于上世纪90年代，国有企业改革的紧迫性无疑是减弱了，但实际上国资国企改革的任务并没有完成，很多深层次的问题和矛盾依然在沉淀、累积，在一定程度上牵制了整体改革的进程。

　　这些问题和矛盾比较突出的表现在以下几个方面：

　　一是产权结构存在缺陷，行政性干预难以避免，导致经营战略多变，无法形成累积竞争力。到目前为止，国有独资和国有控股的结构仍然占相当大比例，“一股独大”的产权结构下，外部制约不强，体制内有形无形的行政性干预很难避免，企业战略决策难以始终如一地贯彻实施。一方面，大部分国有及国有控股企业的领导人员管理体制依然很传统，无论是董事会、监事会还是经理层的成员，大多是上级主管部门一纸公文决定去留，有意无意迎合上级意图成为一种理性选择，企业的战略决策往往会带有政绩目标的烙印；而且国有企业领导人员因升迁、轮岗等变动频繁，后任领导为树立自身威信习惯于将以前的发展战略推倒重来，导致企业资源投入浪费，无法形成累积竞争力。另一方面，政府部门为达到某些政策目标常常会借助国有企业这只便利的“看得见的手”，而国有企业由于产权结构缺陷及体制局限，并没有太多凭借拒绝承担这些政策性任务。

　　二是法人治理结构过于复杂，有效性不强，容易形成内耗。我国国有企业的公司治理结构既延续了传统体制的一些特点，又糅合了欧陆、英美等不同模式的特点，既有董事会、监事会、经理层，也有党委会、职代会、工会等。在机构设置过于复杂的同时，对各个机构权责关系和运作规范的制度规定又过于粗疏简单，存在不少交叉、模糊地带，比如董事会、党委会、经理层在选人用人、薪酬分配等方面的权责，董事长、总经理在日常管理中的边界，等等。同时，由于董事长、党委书记、总经理甚至整个班子都是由上级任命，对上级负责，相互之间没有明确的责任链条，最终整个管理团队的良好运作更多是靠党性、靠觉悟、靠个人能力和水平来维持，而不是靠制度来保证。因此，整个法人治理结构的各种复杂关系往往剪不断、理还乱，容易形成内耗，效率不高。

　　三是文化和理念相对滞后，企业管理水平和软实力有待提高。这些年来，我国国有企业在市场竞争中不断成熟，纵向比管理水平有很大提高，但横向与国际一流企业比，差距还十分明显。这里边主要是文化和理念滞后的问题。比如，全面预算管理是国际上行之有效的一种管理方法，很多国有企业也都作为一项重要的管理内容，但是实践起来走样的居多，普遍把越多超过预算指标看作越成功，至于预算管理科学预测、严格执行的核心要求则不放在心上。又比如，国有企业出现问题后查找原因，十有七八是无视制度、违规操作，而不是缺乏制度和规则，这反映了国有企业日常管理中尊重规则、严守制度的文化还没有真正形成。

　　对此，提出如下政策建议：

　　1、打造多元化、股份制公司，尽量保持领导团队的稳定性和经营战略的持续性。

　　优化国有及国有控股企业的产权结构，尽量减少国有独资企业数量，竞争性的国有控股公司积极引入有话语权的战略投资者(尽量避免形式上的“国有多元”、“体制内多元”)，能够上市的尽量整体上市。在多元化、开放性的产权结构下，淡化国有企业的色彩，按照同股同权的原则，强化股东大会和董事会的功能，强化多元股东的制约，弱化行政性影响，尽量保持核心领导团队的稳定性和经营战略的持续性，真正形成“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。

　　2、实事求是设置法人治理结构，区别企业领导人员与党政机关干部的管理。

　　从有效性的角度，根据企业性质、规模、产业特点、发展阶段以及领导人员个性特点等因素，对企业进行科学、合理地评估，简化企业法人治理模式的配置，积极探索CEO、外部董事长等制度安排，使法人治理真实符合企业的阶段性和运营管控的需要。同时，创新国有企业干部管理方法，探索按照一定的标准和程序，通过猎头等市场方式进行选聘。市场化选聘的人员逐步做到激励市场化，强激励与强约束相匹配。日常管理上应区别国有企业领导人员与党政机关干部的管理，文件制定谨慎套用“国有及国有控股企业参照执行”，更多宽容企业领导人员的个性，营造企业领导干事创业的宽松环境，减少各种不必要的会议和行政活动，对国有企业领导人员出境管理的规定进行简化调整等。

　　3、强化企业管理和文化建设，增强企业软实力。

　　鼓励国有企业对标国际一流水平，抓好管控机制建设，促进管理提升。支持国有企业加强文化建设，将尊重规则、严守制度等理念融入企业的核心价值理念，加强对员工的教育培训，严格对员工的日常管理，增强员工的责任意识，引导员工全心投入本职工作，提高企业发展效率。