领导者只有改变组织成员看待失败的方式，才能够真正打造一个学习型组织，一个有竞争力、适应力强、令人愉悦的工作环境

　　失败不可怕，但意识不到失败的原因，甚至不承认失败才是最可怕的。把这种情绪带到企业管理中，则是企业最为危难的时刻。所以杰出的企业领袖们要通过创造一个心理安全的环境，来增加每位员工成为最优秀的可能性。

　　罗伯特·伍德·约翰孙二世（也被称为“约翰逊将军”）将一个小型家族式企业，发展成为世界上最大的制药和医疗机械生产商之一——强生公司。强生公司一直以来都非常成功，而其中一个要素就是他们的管理者知道从错误中学习的重要性。

　　吉姆·博克是强生公司一位非常成功的首席执行官，到1989年他退休时，他在该职位工作了13年。在博克职业生涯初期，约翰逊将军给他上了重要的一课，让他知道从失败中学习的重要性。

　　有一次，博克研发了一种新产品，却被证实是一个完全失败的产品。博克被当时的董事长约翰逊叫到办公室，他估计自己要被开除了。然而，约翰逊将军却向博克伸出了他的手，并且对博克说：

　　“我只想说恭喜你！所有的商业行为就是做决定。如果你不做任何决定你将不会经历任何失败。我所做的最困难的工作就是让人们去做决定。如果你总是做出类似错误的决定，我会开除你。但我相信你能做出更多其他的决定，而且你要明白，你做出的其他决定中，失败的也将比成功的多得多。”

　　当博克成为CEO时，仍然秉持同样的理念：“如果我们不冒险，我们将无法成长。所有成功的企业都被失败无数次鞭打。”在加入强生公司之前，博克曾经有三次事业上的失败。他将自己的失败公布于众，他无数次向他人转述约翰逊将军和他的对话。用这样的方式，博克向他的员工传达了一个至关重要的信息：勇于失败，从失败中学习。

　　回想你所在的或所熟知的一个组织所犯过的一个错误。这次失败让你学到了什么？还能学到什么？

　　伟大的领袖之所以伟大，就在于他们允许他们和他人失败，从错误中学习。通常，当我们了解一些企业领袖时，得到的很多信息都与他们的伟大成就相关，而对他们犯下的错误却知之甚少（或者根本不知道）。其实正是这些错误铺就了他们的成功之路。正像很少有人知道美国历史上最伟大的棒球手贝比·鲁斯三击不中而出局的记录是多少，很少有人关心史上最伟大的球员迈克尔·乔丹在决胜球上失手的次数是多少。再比如，对于英国维珍集团革新理念的创始人理查德·布兰森、《华盛顿邮报》无惧无畏的首席执行官凯瑟琳·格雷厄姆、华纳集团足智多谋的主席理查德·帕森斯或是IBM公司传奇性的总裁托马斯·沃森，人们知道太多他们的显赫与卓越，而他们所经历的失败与痛苦却鲜为人知。

　　这让那些有抱负的后来者错误地相信，他们心中的英雄们在通往成功的道路上一马平川、没有任何的失败和错误。为了效法他们的英雄，他们会竭尽全力避免或隐藏失败。他们停止冒险（无法从失败中学习），变得非常有防御性（无法从反馈中学习）。在他们自己和他人的眼中保持完美的形象比学习和成长要重要的多。西德尼·芬克尔斯坦研究了50多家企业所犯下的重大商业错误，他提到：

　　足够讽刺的是，管理层中级别越高的人越喜欢用各种借口补救他们的完美主义。最高级别的首席执行官是最严重的。例如，在我们研究过的一家企业里，这位首席执行官在长达45分钟的采访中，从头到尾都在以各种各样的理由辩解为什么一个备受人们指责的灾难性错误会在他的公司里发生。监管人员、客户、政府，甚至公司里的其他高管全都有责任，他却只字未提他本人的过失。

　　一位企业领导者的这种行为是相当有害的。首先，员工们习惯模仿他们领导的做法，他们会看领导做了什么，而不是他们做了什么。如果一个管理者从不承认自己的错误或者从来不从自己的错误中学习，那么号召员工们尝试失败只能变成员工的耳旁风。其次，这样的行为只会加重丹尼尔·戈尔曼所称的“CEO病”——当人们隐瞒重要的（通常是令人不愉快的）信息时，领导人身边的信息真空就出现了。

　　这种“CEO病”在企业里是一个常见的现象。汤姆·彼得斯指出，“高级管理者通常听不到坏消息”，特别是当员工注意到他们的领导者在收到坏消息时经常反抗、找借口甚至对报告消息的人破口大骂时。

　　下属不愿意提供反馈信息，剥夺了领导们最易得的、最重要的利于发展的资源。传统上，都是老板评价员工的表现；一直到今天，管理者们都会更习惯于由上级评价下级，而不是自下而上的反馈，特别是负面的评价和反馈。然而事实证明，下属对于上级的评估比上级给下属的评价更准确、客观，而且能更好地预测这个企业是否能够获得长期成功。就像杰克·韦尔奇、比尔·乔治、安妮塔·罗迪克和其他一些成功领袖经常提到的那样：“直面事实是成功个人与成功企业的支柱。”当员工所掌握的准确信息无法达到上层时，输的是管理者，整个公司也在劫难逃。

　　如果一个管理者对员工粗暴和不尊重，员工会变得不敢表达心声。但是，管理者只是和颜悦色和尊重员工是不够的。为了在组织中预防“CEO病”，领导者需要经常主动地恳求得到反馈，至少要确保报告了坏消息的人会和报告了好消息的人得到同样的对待。无论是商业还是其他领域的领导者，都必须创造一个人人都可以提供真实信息的环境，而且不只是员工说可以这么做，而是真正得到鼓励、发自内心地愿意这么做。

　　你知道有哪个领导者所创造的环境是鼓励从错误中学习的吗？这个领导做了哪些特别的事情？

　　从失败中学习，说起来容易做起来难。马克·开纳与艾米·埃德蒙森有关学习型组织的研究显示，绝大多数组织声称“从失败中学习非常重要”都只是说说而已，只有非常少的组织真正付诸实践。这是因为“看起来很好”（表面光鲜、完美）比“真的很好”（坦白自己的失败并从中学习）对人们有更大的诱惑力。凯纳与埃德蒙森建议，要想应对无处不在的对失败的恐惧感，可以重新构建我们对于失败的定义：“作为人力，我们被社会教育成一个要把自己和失败隔离开来的人。我们应该重新定义失败，失败不是与羞耻的和缺点联系在一起的产物；失败是勇于冒险、探索未知和乐于进步的表现，是我们整个学习旅程中至关重要、不可缺少的第一步。”领导者只有改变组织成员看待失败的方式，才能够创造一个真正的学习型组织，一个有竞争力、适应力强、令人愉悦的工作环境。