编者的话/ 如果在一年之前，有人说借壳抢先上市的酷6很难成功融入盛大系，第一个站起来反对的人，可能会是李善友。

　　但如今的酷6，继2011年3月创始人兼CEO李善友闪电辞职，仅两个月之后，再爆裁员风波。按照酷6最初公布的裁员计划，将削减80%左右的销售团队成员，裁员计划在两周内完成。数日来，双方爆发激烈冲突，负责销售的高级副总裁郝志中、副总裁曾兴晔亦被牵扯其中。已身为局外人的李善友只能从旁默默观战，发出“相煎何太急”的感叹。

　　从现在的情形看，酷6与盛大的婚姻还谈不上失败。即使在融入盛大的过程中，酷6已然伤痕累累。但对于陈天桥和盛大来说，如何在花钱布局之后，完成真正的并购，才是最现实的问题。

　　陈天桥酷6整合之殇

　　换壳隐患 并购最怕“同床异梦”

　　与盛大结合后，酷6的曲线上市分三步走完。

　　首先，2009年11月26日，盛大旗下的华友世纪与酷6进行股权合并，合并后的酷6网成为华友控股集团全资子公司并继续保留其品牌。

　　第二步即所谓的业务整合，华友世纪将无线和音乐两大核心业务置出，出售给盛大，仅保留酷6视频业务。

　　第三步，即为正式更名，华友世纪更名为酷6传媒，酷6正式完成借壳上市。

　　不过酷6借壳上市的代价亦是伴随着自身的资产蒸发。在换壳之前，酷6先后进行过两轮融资，融资额约为4500万美元，而酷6最后以4400万美元的价格出售，风险投资亏本退出。先通过股权合并让酷6成为华友世纪全资子公司，再将华友原来业务转移出去，最终实现酷6的曲线上市，这更像是盛大一次成功的资本运作。

　　盛大之所以选择酷6，主要是给内容找一个终端出口。易凯资本CEO王冉当时评价这场婚姻时指出，“酷6未来的战略方向将是与盛大文学、游戏、影视等资源合作，加强自制版权内容，酷6将成为盛大旗下一个重要平台，因为盛大在中国短期内没有机会收购电视台。”

　　彼时的李善友，也正处于人生最焦灼的一段时期，一向信心百倍的李善友称，当时“真想有人一枪把我毙了”的感觉。在此之前，他曾经对外表示，酷6网2009年收入将过亿元，2010年一定能够实现盈利。但实际情况是，2009年开始，整个行业都饱受经营压力之苦。金融危机引发的广告营收低谷，接连不断的版权纠纷，使行业竞争异常激烈。迫于投资人的压力，李善友不得不开始四处游走，寻找买家。

　　此时，李善友遇到了陈天桥。事后谈及收购的原因，李善友说，陈看中的是他这个人以及整个团队。但据熟悉陈天桥的人士分析，陈天桥更看中酷6的应该是可以成为其进入媒体的突破口，在陈关于娱乐帝国的梦想里，一直有很深的“媒体情结”，之前2005年陈天桥就曾意欲入主新浪，但后被新浪首席执行官兼总裁曹国伟以“毒丸之术”挡出。

　　在大道博一管理咨询董事长潘诚看来，资本并购是企业进入高速成长期的必然选择，但在目前多数企业的并购案例中，常常可以看到三种不良倾向：急功近利、貌合神离与争名夺利。“大量并购项目在光鲜的外表下，都存在着诸多隐患，隐性成本很高，甚至有严重的组织内耗和恶性事件发生。沸沸扬扬的如国美黄陈之争，严重者如吉林的通钢事件。”

　　路线之争

　　谁说了算是个敏感问题

　　在这个新架构中，独立董事吴征出任董事长；陈天桥任职薪酬委员会主席、企业发展及财务委员会主席，把控着高管的薪酬、战略及财务大权；李善友任CEO，负责酷6的日常运作。“三驾马车”究竟谁说了算，记者曾将这个问题抛给李善友，他当时的回答很微妙，“毫无疑问，陈天桥一定是对酷6最有影响力的人，这个影响力超过任何人，包括超过我本人。”

　　事实证明也是如此。一旦与陈天桥发生分歧，离开的人一定是李善友。

　　作为酷6创始人的李善友，在纳入盛大系后曾经多次提到，要实现弯道超车，将酷6带入视频行业第一名的位置。但是陈天桥似乎并不这么想，隐身其后的陈天桥更喜欢酷6像一个视频媒体，相比李善友豪赌大片模式，陈更偏向成本较小的资讯模式。这种媒体情结毫无例外地渗透在他的版图扩张与对酷6的关爱上。从当年试图抄底到收购酷6，陈天桥都隐约透露着，在娱乐帝国的版图上需要补上媒体这一环的期许。

　　李善友在联姻之后进入了一个“大笔挥金”的时期，新上市公司持有原华友世纪约6000万美元的现金储备，盛大还向新公司注入1亿美元的现金支持。2009年12月，酷6网宣布投资3亿元人民币用于正版化、新媒体视频内容整合和增购优质带宽等。

　　而业绩不达标，被外界认为是最终促成李善友离开的导火索，据酷6公布的2010年财报显示，其全年营收2030万美元，亏损达到5150万美元，超过营收额的2.5倍。一直隐身其后的陈天桥显然不再愿意陷入继续烧钱的怪圈。

　　伴随着李善友离开，陈天桥很快从幕后转到台前。李善友离职后第一时间，陈天桥即赶到北京，宣布酷6发展的新方向：酷6要创造人人有独立观点的平台，从“传播自己的独立观点(1.0)”向“每个用户有独立观点(2.0)”转变。这一次他没有提及李善友一直津津乐道的大片模式。

　　据酷6的员工透露，李善友离开以后，原先较为重视的引进版权等动作开始变得迟缓。关于酷6的未来，员工更多地感到迷茫与信心不足。“实际上，不少人已经在为自己的下一步铺路。”譬如在裁员消息宣布之前，酷6网原全国营销总经理陈军已经宣布加入激动网，全面主管激动网旗下广告业务。

　　“只是没想到裁员来得如此之快”，此番被称为血洗酷6的裁员行动，最终主要集中为销售人员，针对于此，酷6算了一笔账。称约为150人的裁员行动，将产生100万美元的一次性重组费用，但裁员完成后预计每季度将节省150万至200万美元。因此是一项“划算”的整改。

　　从成本来看，酷6 2011年Q1财报显示，与竞争对手优酷相比，其第一季度销售及市场费用基本相当，都约为500多万美元，但酷6销售及市场费用占营收的比重为80.8%，远高于优酷的28.7%。

　　但是另外一面，艾瑞专栏作者魏武挥撰文指出，值得注意的一点是，酷6连续的季报中，有一项费用为零，就是产品研发费用，而优酷这块费用2010年年度达到3000万元人民币的规模。这几乎可以说明，酷6在产品上缺少投入——而从这一点出发，“酷6业绩不佳完全归咎于营销人员，是不公平的”。

　　即使如此，裁员表明了陈天桥对如今酷6的基本态度，从鼎力支持走向削减成本。伴随着李善友的淡出，酷6似乎才真正开始成为盛大的酷6。

　　据潘诚分析，“利益达到一致之后，双方的力量博弈，应该在一个基本的利益共同体的前提下进行。这需要双方的换位思考和商业理性。缺失这种沟通，因角色和身份的转换，人际矛盾难以避免。”

　　融合之困

　　要成为一家人原来这么难

　　在爆发裁员风波之前，时任酷6高级运营副总裁的郝志中还曾到上海，与其带领的销售团队员工进行培训交流。据当时在场的员工透露，郝志中为了给大家打气，还特别提到了“盛大已经把酷6从干儿子视为亲儿子”。

　　貌似当时的一句无心之言，实际反映的恰是酷6与盛大从未真正融合的现状。未能融合的原因之一，首先体现在陈天桥与李善友不同的管理气质上。李善友是东北人，热情乐观开朗，在管理酷6团队的过程中，屡屡用激情与梦想激励团队。而在随其创业的员工中，多为东北人，李善友和团队相处的过程中，喜欢与员工打成一片，既论工作关系，亦讲感情。个人气质很深地影响着酷6团队。

　　盛大的企业文化则不尽相同。相比而言，陈天桥更重理性与执行力。在盛大，陈天桥有一句著名的名言，“一切商业模式，本质只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！”按照这样的逻辑，就不难理解陈天桥在改造酷6过程中做出的一系列决定。

　　“毫无疑问，陈天桥才是盛大的真正核心”，一位已经离职的前盛大员工表示，盛大无可避免地仍然具有家族企业的典型特征，“陈天桥是真正的决策者，一般是陈定下目标，下面的人想办法去执行。”在盛大的企业文化中，最为强调的是“讲道理”。关于讲道理的逻辑，盛大亦有一套自己的规定动作，“准确的数据——严谨的逻辑——规范的民主——负责任的独裁”。据盛大员工透露，一方面，盛大有一套规范的机制做到下情上达，但是因为陈天桥管理作风较为强硬，下面的人也往往非常信服其做出的决定。最后形成，有机制没有被用好，有沟通渠道，但从上至下真正敢负责的人少。

 

　　另据记者了解，酷6被纳入盛大旗下后，真正与盛大集团内部的业务往来并不多，员工之间的交流也较少。陈天桥虽然在初期一直宣布放手李善友管理，但仍为酷6倾注了颇多心血。两个人在最初联姻时虽然惺惺相惜，但是在管理风格上差异明显。不仅体现在酷6的战略目标发生分歧，也为两个企业未能真正融合埋下伏笔。

　　并非所有的裁员都要以激烈方式进行。“裁员也是一场组织变革，通常有两种选择：渐进式和革命式，现在不少企业往往操之过急，喜欢选择革命式的裁员方式，大破大立，大进大出，但力量越大阻力越大，常常会伤筋动骨。”潘诚如是分析。

　　原本一桩被多数人看好的幸福联姻，最终以李善友以及核心团队的淡出告一段落，如此局面，显然是陈天桥与李善友均无法预料的。当感情因素褪去，最理性的选择当然是商业层面的考虑。但是前述并购资深人士提醒，对于盛大来说，出于削减成本之需要，整合酷6未必那么美好。接手者要面临重振人心的考验，盛大亦应为其品牌的影响力考虑。如果再次面临盛大的收购，那些无法真正掌握话语权的小企业们是一定会慎重思量的。

　　本专题文字均由本报记者李立采写

　　

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