如果投入他人怀抱后，股东回报率更高、单店管理更规范、消费者满意度更高，小肥羊还会拒绝吗？

　　文/子昱

　　4月26日，内蒙古小肥羊连锁餐饮集团开始停牌，至晚间公司发出通告表示，美国百胜餐饮集团拟全面收购小肥羊。

　　事实上，百胜与小肥羊之间的“情投意合，暗送秋波”早已有之。近几年来，小肥羊股权频频变动，早在2009年3月，小肥羊多名主要股东以每股2.4元作价，向百胜出售合共2.06亿股，占公司19.99%权益；目前，百胜已经持有小肥羊约27.17%的股权，与小肥羊第一大股东Possible Way(小肥羊创业股东公司，由多个创始人股份组成)所持有的29.86%仅相差2.69%。2010年10月，百胜代表又突然视察小肥羊位于内蒙古包头总部及上海的业务，称筹划进一步增持股权。

　　不管结果如何，小肥羊欲在此时选择退出，仍令人震惊。就在去年底，小肥羊创始人集团董事长张钢还向媒体表示，小肥羊管理层没有理由让出控股权。所谓“没有理由”，即小肥羊运营良好——没有资金紧张，没有高管离职等诸多困难。然而，如果小肥羊投入他人怀抱后，股东回报率更高，单店管理更规范，消费者满意度更高，张钢以及现任CEO卢文兵是否会拒绝被并购？

　　从张钢和卢文兵的过往经历来看，他们不会拒绝，他们不会死死抱住小肥羊不放手，小肥羊的高速发展已经证实了张钢作为“老大”，和卢文兵从财务副总转型企业总体运营的成功。他们对于小肥羊没有原教旨主义的热爱，更没有非投身于餐饮行业的不可，他们只是把火锅行业作为一个极好的商业机会来把握。所以，我们很难从媒体上看到“小肥羊拥有怎样的价值观“以及“创始人要把火锅行业当作毕生的事业”等字词。

　　张钢在1998年深扎火锅行业前已经下海10年，期间卖过服装，开过手机经销部。凭着对商业机会较好的嗅觉，发现了火锅行业的蓝海，断然放弃服装和手机行业，并以不蘸底料、极容易标准化的涮肉火锅，在2001年－2003年开出了750家加盟店。十年过去后，火锅之外，或许张钢又发现了新的蓝海。

　　某种程度上说，小肥羊成功的一个重要因素是张钢“大舍大得”的性格，他带头不断稀释自己的股份，将每一位职业经理人、加盟商、店长、供应商以及物流商用利益捆绑起来，这激发了所有人的潜能。创业初期张钢占有60%股份，另一创始人陈洪凯占有40%股份；2005年融资前张钢占有20%，陈洪凯15%，其他管理层、股东共同持股65%；融资后张钢、陈洪凯及其他原始股东、管理层共同持股70%，3i和普凯持股30%。显而易见，张钢从未把小肥羊当作手中之物，而是属于每一位职业经理人、加盟商、店长、供应商以及物流商。出售如果有利于各个群体，何乐而不为呢？

　　再看小肥羊的第二个创造者卢文兵。2002年，卢还尚未加入小肥羊即获赠2%股份，此时一手把蒙牛送上市的卢正在有条不紊地担任蒙牛首席财务官。感动于张钢的大企业家视野、餐饮市场前景和自身价值实现，2004年，卢正式加入小肥羊。加入小肥羊之初，卢发现小肥羊就是一个大型的个体餐馆，就像是若干个私营企业的简单组合，每个店面的账目都没有统一管理。更严重的是，因扩张速度过快，700多家加盟店中甚至有一半都不合格。于是，卢由首席财务官转型为首席执行官，关闭门店，引入职业经理人和推进信息化，直至2008年小肥羊在香港上市。如今4年已经过去，身为投资银行家的卢文兵更希望回归其本身更擅长的投资银行业务，而不是进行着琐碎的企业运营管理。

　　从各个相关利益方来说，小肥羊卖与不卖都不是问题，“卖”或许对各个利益方来说会更划算。