如同丰田汽车在1970年代石油危机中抢占下美国市场，这家日本最大证券公司已借金融危机成功上位

　　文  本刊记者 刘建辉

　　距离2008年雷曼兄弟破产还不到三年时间，但在华尔街显然没人愿意公开谈论起这家美国最具历史的投资银行。相比那些在金融危机中幸存下来的美国投行，最不会忘记雷曼兄弟的投行远在日本：野村证券。它在雷曼兄弟破产几天后，就收购了其在亚洲(含中东)和欧洲的大部分业务—这是一场赌博，那时人们都陷入对雷曼兄弟意外破产的惊愕之中，也没人知道金融危机还会从多少公司身上碾压过去。

　　现在，野村证券终于可以长舒一口气了。野村前不久发布的收购雷曼之后的第三份年报(截至2011年3月31日)显示，它已经连续8个季度实现整体盈利。这意味着，野村已经基本消化收购雷曼对资产负债表的影响。此前外界对于雷曼兄弟将拖垮野村的预言，并没实现。要知道，在8个季度之前的2008至2009财年，野村还面临着前所未有的高达7000亿日元巨亏。

　　实际上，更重要的成绩无法在财报中体现出来—野村在过去两年半多的时间内进行了大规模的人员和业务调整，其中很多调整发生在近期。从这些调整中，可以发现野村所经历的蝶变：它正在从一家日本投行迅速向全球化的国际大投行转变，不仅在形式上，而且是在骨子里。这家日本证券业最大的公司，也是日本最具国际化冲动的金融公司，现在终于依靠对雷曼兄弟的整合，成为华尔街那些曾对雷曼兄弟唯恐避之不及的投行最强大的竞争者。

　　然而，这一收购从一开始就引起了广泛的争议，除野村的几个高管外，看好的人并不多。从收购雷曼那天起，负责操盘收购之一的野村控股全球副总裁兼首席运营官柴田拓美就从未停止过解答这样的疑问：你们能留住前雷曼员工吗？两种不同的公司文化能够融合吗？你真的认为野村能够通过并购成为全球一流投行？

　　以此刻的价值来衡量，野村买下雷曼无疑是划算的。2008年9月，雷曼的欧洲业务只象征性地收取了2美元，亚洲业务也仅报价2.25亿美元。那时几乎是近年来全球金融资产价格最被低估的时候。但这样一笔表面上看上去“很便宜”的交易的实际代价却很高昂：野村不得不花大量的资金和精力来留住雷曼的核心资产—人才，并且整合野村和雷曼两种看起来风格迥异的企业文化。用“如履薄冰”来形容柴田拓美过去两年多的经历并不为过。

　　毫无疑问，野村已借力雷曼成为全球具有影响力的投资银行，如在东京和伦敦证券交易所的经纪业务，它是第一名；亚洲的可转债交易，它也是排名第一；亚洲研究排名第二名。柴田拓美并不打算开香槟庆祝整合的成果，但他的确认为野村与雷曼在此刻已到新的阶段。

　　在接受《环球企业家》专访时，柴田拓美说，野村已经完成了整合雷曼，正在迈出下一步，目标只有一个：壮大自己。如果将野村收购雷曼视为获取新生的话，这个婴儿现在已经将近三岁了，对于观察者来说，现在则是重新认识野村的时候了。对于中国的金融机构来说，这样的认识又具有特别的意义—中国的金融机构亦极具“走出去”的冲动，同为亚洲企业，野村作为国际化的先行者无疑为中国企业的“走出去”提供了宝贵的经验借鉴。

　　保守派的变革之路

　　在野村两年来进行的人事调整中，最引人注目的，同时也最能反映野村企业文化的改变的，莫过于博泰(Jesse Bhattal)和中川顺子的升职。

　　2010年3月，野村宣布成立机构业务部，合并了全球资本市场部、投资银行以及其他的机构业务。该部门的成绩直接决定着野村的全球化努力能否成功。野村亚洲区主席博泰被任命为机构业务部的总裁和首席运营官，同时进入野村执行委员会，直接向野村控股全球副总裁兼首席运营官柴田拓美汇报。博泰之前曾担任雷曼兄弟亚太区首席执行官，为印度裔。

　　博泰的升职在野村内部引起不小的震动，老野村的员工没有预想到这么重要的职位会由一个破产后被收购过来的公司的外国人担任。更让老野村员工感到震惊的是，今年3月初，博泰又被提升为全球副总裁兼机构业务部首席执行官，成为整个野村执委会中排名第三的高管，仅次于CEO渡部贤一和COO柴田拓美。在保守且骄傲的日本企业尤其是金融企业中，这样重用外籍人士的情况简直是破天荒的事。

　　博泰的升职只是野村进行全面变化最为突出的案例。实际上，2010年至今，野村在全球许多地区和业务线负责人的职位上都进行了调整。比如，全球股票业务联席主管、全球首席经济学家、全球固定收益部主管、亚洲(除日本外)CEO等，都是由外籍高管担任，有一些人已经被纳入野村控股的董事会。目前野村的高级董事总经理中，三分之一是外国人，而2008年之前还完全没有。柴田拓美说，很多人认为外国员工很难进入到日本企业的核心管理层，但是在野村没有这方面的限制。

　　整合雷曼的过程中，野村也在重新审视并调整着自己的原有管理理念。比如，今年3月，野村任命了第一位女性首席财务官中川顺子，对于男性占主导地位的日本大企业来说，这一任命非比寻常。尽管其他日本企业也有过在高管职位上聘请了外国人的尝试，但是女性任高管仍然十分罕见。

　　柴田拓美说，“我们说过要成为一家全球投行，但是人们没有想到我们会走得这么快。”他强调，野村并非刻意提拔外籍高管，只是看谁最适合。有些日本企业领导人认为日本的年轻人应该接受教育如何管理外国人。柴田拓美说，这种认识没有看到问题实质，“除非日本人被其他人管理过，他们才能对如何管理别人有深刻的体会。”

　　野村在管理上真正要实现的是：灵活、开放、打破传统。更进一步讲，这些变化表明野村正在逐步改变其身上的日本企业的特征，由“典型”变为“非典型”。在这一问题上，用传统的审视日本企业的眼光来评价野村已经不合时宜。

　　日本企业(中国)研究院研究员王建钢认为，日本虽然是全球最发达的经济体之一，但是它是个产业资本主义国家，不是美英那样的金融资本主义国家。日本的金融企业往往从属于某个大的产业集团，而不是像欧美那样占据独立的主导地位，日本的金融企业在开发金融产品方面相对保守求稳，国际化的步伐很慢。1987年时，野村证券是日本全行业纳税第一名，甚至超过了丰田汽车，但是到2007年时，二者已经不可同日而语。柴田拓美说，不走国际化道路，野村没有出路。金融危机只是给了野村一个跨越式发展的良机。

　　柴田拓美自身的经历，也正在为此加分。他1976年大学毕业后即加入野村，至今只为这一家企业工作过。不过柴田形容自己是“非典型”的日本人。日本企业派到海外公司的管理人员通常任职三五年就要回国，他们很少愿意在海外常驻。但是柴田拓美为野村工作的34年中，17年在海外(12年伦敦、3年香港、2年美国)。2001年柴田拓美在伦敦负责野村欧洲业务期间收到了当时的野村CEO氏家纯一从东京打来的电话，问他是否愿意回东京，他以一些项目正处在关键时刻为由婉拒。第二年，柴田拓美又接到了同样的电话让他回去，他又给出了新的理由。结果氏家纯一说：“别找理由了，你快回来！”硬是把他召回了东京担任全球投资银行业务负责人。

　　野村希望突出自己身上的国际化特征，并且为此不遗余力。为了弱化公司以东京为中心的特点，野村全球投资银行部联席主管分别在伦敦和东京工作、全球股票部主管常驻伦敦和纽约、股票研究部主管在伦敦办公、商品交易部负责人在新加坡，而全球机构业务负责人博泰仍常驻香港，完全是一个国际大投行的布局。

　　冲撞

　　相对于人员的调整来说，公司文化的融合更复杂，需要的时间也更久。雷曼的文化是高风险、高回报，而野村的文化是规避风险。日本企业讲究礼仪，讲究等级，而美国企业则更随意、等级观念更弱一些。《华尔街日报》曾经写过一个小故事来说明这种文化的差异：野村管理人员要求加入公司的雷曼女职员去掉头发上的挑染，衣袖的长度不能短于大臂中部，避免穿颜色鲜艳的服装。有几位原雷曼的女员工，真的因“着装不当”而被从交易大厅打发回家。

　　柴田拓美并不否认文化的差异，他甚至认为实际情况比媒体报道的更复杂：“在西方的媒体热衷于报道雷曼与野村身上流淌着两种文化的血液时，他们并不知道我们实际上流淌着三种文化的血液：雷曼、野村、新野村。” 柴田拓美自己就是新野村血液的代表。

　　柴田拓美说，野村的管理层正在努力把三种血液混为一种，既然决定将自己变成一个本质上全球性的机构，就不能容忍在公司内部出现巨大的文化差异。有同事对公司突然多出来那么多外国人不适应，柴田拓美经常对他们说的是：“对我来说，大家没有什么不同。”他的意思是，文化的差异并不是无法弥补。柴田拓美认为，一家商业银行和一家投行之间的文化差异比两家投行之间的还要大。金融危机中，一些投行也开始做商行业务，而在早些年，商行开展投行业务或并购投行也时有发生。

　　新野村的管理层唯一能做的是处理好文化的差异，公平地对待日本和外籍员工。柴田拓美认为，现在很难说对那些持外国护照的员工有歧视，相反地，如果有的话，也是对他们有利的区别对待(positive discrimination)。

　　文化的融合并不意味着野村要放弃自己的身份。尽管收购雷曼已经两年多，绝大部分人仍然认为野村是日式投行。“我们面临的挑战是我们不能失去自己的身份，如果我们被看作外国投行，我们在日本就什么都不是了。我们需要向客户说，我们是植根在日本的全球投行。”柴田拓美说。

　　一方面要成为全球投行，一方面又要保持东方文化特征，这种微妙的平衡把握起来并不容易。有些人认为野村正在“去日本化”，而另一些人则认为，野村身上的日本特征是根深蒂固的，难以从欧美文化主导的金融世界中突围。直到现在，这种争议依然持续。而真正给出回答，依然需要等待野村更进一步的整合。

　　野村只收购了雷曼的亚洲和欧洲业务，没有收购其美国业务，这相当于在野村的全球版图上在美洲缺少了重要的一块。

　　野村在中国市场仍在寻求突破。野村是最早进入中国的外资投行，早在1982年就在北京设立了代表处，同年协助中国国际信托公司在日本发行了100亿日元武士债，这是新中国成立后第一笔海外债券。1983年，野村与中国国际信托投资公司成立了中外合作咨询事务所，1984年协助中国银行在日本发行公募债，1986年成立野村上海代表处。整个上世纪80年代，野村证券在中国相当活跃。然而进入90年代，或许是由于日本国内经济下滑，野村在中国的发展陷入停滞。

　　进入二十一世纪，野村一度在中国计划大展拳脚。根据中国证券业传奇人物阚治东回忆，2002年野村证券成立中国事业部，聘请刘鸿儒、宋丽萍、夏斌、聂庆平和阚治东担任顾问，和国内多家证券公司谈合作，而且号称10亿美元以下的投资不再用上报董事会。不过此后却不了了之，从而错过了进入中国资本市场的最佳时机，一事无成的中国事业部被撤销。看看高盛、瑞银等后来者在中国资本市场中的收获就知道野村错失了什么。阚治东认为，是野村证券的谨慎和保守让公司失去了良机。

　　野村并购雷曼之后，中国业务由原雷曼中国区首席执行官杨志中负责，各项业务均取得长足进步。仅在过去两年半时间里，野村以簿记管理人、主承销商或财务顾问等身份完成的资本市场融资及并购项目已有三十多笔。主要的股票资本市场(ECM)和债券资本市场(DCM)项目包括中国联通18.4亿美元的境外可转债发行、重庆农村商业银行17亿美元的香港IPO等。除此之外，野村还完成了若干香港IPO、后续股权融资、可转债及债券发行等不同品种的项目。在并购业务领域，可圈可点的交易包括中石化以18亿美元收购澳大利亚液化天然气公司APLNG的股权，中投公司以8亿美元收购加拿大畔西能源信托公司，以及日本麒麟控股与中国华润集团组建10亿美元饮料合资公司等。但在中国，尽管收购了雷曼，人们对野村的认识仍停留在过去的水平。

　　与其他外资投行相比，野村有什么优势吗？柴田拓美的回答并无新意：“长期的承诺、持续性、客户导向”—几乎所有的投行都会如此回答。不过野村的服务确实在中国赢得了很多赞誉。华泰联合证券财富管理部业务总监王畅对《环球企业家》记者表示，“野村首先想到的是客户需要什么，而不是我们能做什么。他们的服务是员工从心里表现出来给客户的感觉，一接触就知道值得信任。”银河证券研究部分析师张一凡说，每次野村的团队过来拜访，都有不少中国人，问他们问题回复也很及时。

　　不过合资券商仍然是野村尚未攻破的一个堡垒。包括此次专访柴田拓美，《环球企业家》记者最近两年来就此事采访野村的高管时得到的回答都是“正在谈”。某外资投行负责寻找国内合资券商的高管对《环球企业家》表示，经历了2006、2007年股市大牛市的中国本土券商，现在的要价已经水涨船高到让很多外资投行望而却步的程度了。

　　显然，野村的全球化是场持久战，但愿野村此次做好了充分的准备。柴田拓美说，应对怀疑论的方法很简单：“不要向上看，也不要向下看，径直向前看。”

　　

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