1号店凶猛

　　它的销售额在3年间增长193倍，更成为沃尔玛押注中国电子商务未来的最大筹码

　　文  《环球企业家》记者王卜

　　中国电子商务市场如此如火如荼，全球最大零售商沃尔玛坐不住了。

　　5月13日，沃尔玛百货有限公司(WMT.NY)与中国线上综合零售商1号店宣布达成战略入股协议，沃尔玛将取得后者少部分股权，该交易将在接下来的60天内最终完成。沃尔玛从去年底开始在华南市场低调推出山姆会员网上商店，但成熟尚待时日，沃尔玛显然有点等不及了—稍早前它还曾试图入股京东商城未果。1号店联合创始人、董事长于刚告诉《环球企业家》，谈判只花了1个月左右。

　　沃尔玛应该选对了押宝对象。1号店于2008年7月正式上线，不到三年时间，销售额从第一年的417万元爆炸式增长到去年的8.05亿元。与从垂直门类切入电子商务领域的当当网、京东等不同，一开始1号店就定位为“网上超市”式的综合品类零售商，消费者很快就找到它的相似比喻体：“网上沃尔玛”。

　　于刚和1号店另一位联合创始人、CEO刘峻岭很早就看到了综合类电商的机会，而垂直电商的市场空间则日趋狭小(详情请于Gemag.com.cn参阅《垂直电商的自我救赎》一文)。让1号店找准定位的，是“打包购买”的消费心理和与之对应的市场空白。消费者总是希望花少量精力、在同一地点解决尽可能多的消费需求。对于商家来说，这则意味着更高的客单价和顾客粘性。

　　据于刚透露，之前曾有多方投资者有意入股1号店，但其最终选择沃尔玛。因为“沃尔玛是全球最大最优秀的零售公司之一，它的管理理念和资源都是很重要的、很难得到”，而且，沃尔玛不会干涉1号店的日常运营，“从一开始到现在我还没听他们说过要控股1号店的所有股权”。今年2月，沃尔玛曾有意投资京东，京东CEO刘强东透露，因沃尔玛提出最终控股要求而不欢而散。

　　“运营仪表板”

　　从某种程度上说，1号店从一开始遇到的挑战和沃尔玛很相似。和垂直模式相比，综合网上超市的运营挑战大不难理解。一方面商品品种数量更加庞大，另一方面生鲜、快消品的保质期短，这都会极大地增加供应链管理与库存管理的难度。于刚的信心来自于他过去在供应链管理上的长期经验积累。他曾先后任亚马逊全球供应链副总裁和戴尔主管亚太地区采购与物流业务的全球副总裁。

　　目前，1号店的商品品种接近8万。于刚表示，未来SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)甚至会增加到数百万。与之对应的供应商同样是一个庞大的数字，单靠人脑来管理肯定行不通。因此，1号店的第一个战略重点就是开发软件系统，除基本功能软件如财务软件外，所有系统软件都是其自主开发的。整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。1号店在武汉研发中心到年底会达到400多人的规模。

　　与书籍、IT产品不同，1号店的库存管理难度在于，其商品都是有保质期的快速消费品，高损耗风险很大。1号店的秘密在于，每个管理部门都有一个运营仪表板(Dashboard)，这些仪表板由中央数据处理团队控制，可以实时监控运营情况，还能够每天生成报表，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率多少、客户投诉情况等等。“就像温度计，能实时测出是否发烧。”于刚说。

　　这对于库存管理尤其重要。比如，生鲜、快消商品保质期的管理，系统会设定先进仓库的货品先出仓库，还会自动处理订单数据，找出哪些货品流动性更大，哪些是长时间没有流动的，便于相应地安排促销计划，以保证流动性低的货品尽快卖出。同时，如果出货的日期超过了规定的时间，系统就会自动设置禁止。“每天我们都要收发几万件货，而且交易量还在不断增加。”1号店运营副总裁王海晖对《环球企业家》说。

　　对缺货率的实时监控则帮助实现库存量、现金流和报废率的平衡。“周转太快，缺货率就太高，不能满足顾客需要；周转太慢，商品报废率和资金流压力就会上升。”于刚说，现在1号店的库存周期为30天，今后希望进一步缩短，做到20天左右。

　　王海晖所在的运营部门还负责总结、提出流程改进方案，然后由IT部门完善系统功能。“最主要的设计师其实就是顾客。”王说。1号店聘请了第三方市场调研公司去做常态性的顾客体验调查，每周都会收到几千份顾客问卷。比如，1号店的个性化配送功能就是采纳顾客建议的结果，有顾客反映，米和面这样的商品不像手机，白天送到家没有人收货，送到办公室还要自己扛回家，挤公交、地铁很辛苦。因此，1号店推出个性化配送功能，顾客可以选择发货时间，以确保在方便的时段收货。

　　完善系统的最终目的是优化客户体验。于刚认为电子商务最终胜出的关键还在于客户体验，这一完整流程包括商品丰富度、价格、购买便利程度、配送是否准时到位等各环节，每一环节都要做好。比如，搜索系统要好，顾客能很快搜索出需要的商品；搜出来之后，产品描述要详细；下单、付款、送货都要顺畅。

　　1号店的定价原则是低于传统渠道3%至5%。这个数字是与传统零售成本进行比较得出的差值。比如，传统零售有物业成本和更多的人力成本，而网上超市则多出了包装和配送的成本。于刚表示1号店并不是采取价格战策略，只不过将成本上低下来的三到五个百分点体现在价格上，回馈给消费者。利润率则与传统零售基本持平。“只要超市能盈利，我们就能盈利。”

　　1号店的商品大多是生活必需品，消费者一旦建立起信任，就会产生较高的客户忠诚度。1号店有几个关键指标目前在业界是领先的，比如3%的顾客转换率(即来访客户中有多少百分比会下单购买)高于业界的平均数字1%至2%，每位顾客平均浏览页数是12页，业界平均是7至8页，顾客中50%至70%都是重复购买的老顾客。

　　在管理层的影响之下，重视客户体验的理念几乎已经融入到1号店的企业文化中去了。在1号店的管理层周会上，演讲PPT的第一页总会是客户满意度。“一般公司都是把财务销售额和利润放在第一页的。”王海晖说。

　　于刚承认，1号店也走过弯路。比如早期的推广方式采用的是传统的海报广告等，但很快发现投资回报率太低而且不可控，很难在全国推广，在三四个月后才找对路子。自建仓库和配送能力的重要性也是经过一段时间后才猛醒。“一些决策因为太快，错了，但我们也接受(这一代价)。因为对互联网企业来说，速度就是一切。”于刚告诉《环球企业家》。他预计，1号店在销售额达到60亿到100亿规模后，才能实现盈利。

　　

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