依靠低成本的研发能力，中国的技术型企业能够跟上欧美同行。要实现真正的领先，他们还必须克服过去成功所带来的路径依赖。

　　文/冀勇庆

　　经过24年的发展，华为是迄今为止全球最为成功的电信设备厂商之一，至少从规模上看是如此。2010年，华为实现销售收入1852亿元，成为全球第二大电信设备制造商。华为的电信设备也已经进入了沃达丰、英国电信等全球主流电信运营商的采购清单。

　　华为充分地利用中国生产要素的低成本优势，技术上紧跟先进企业，实行商业化的技术创新路线，取得了今天的成就。摆在华为等中国公司面前的问题是：跟随如何能到领先？

　　技术上的弯道超越

　　对于技术型公司来说，在研发上的巨大投入往往由于技术的变迁成为成本黑洞，只有投入却没有产出。例如著名的研发型企业、加拿大的北方电讯公司。这家通信设备行业的百年老店一直非常注重前沿技术的研发，即使是在已经陷入困境的2007年，北电的研发投入仍然高达17.23亿美元，占当年营收的15.7%。北电的产品研发历来非常超前：当市场上的光传播设备仍然是10G比特传输速率的时候，北电就开始投入巨资开发40G的产品，结果换来了高额的库存；当3G开始在全球大规模商用的时候，北电已经投入大量的研发资源在LTE和Wimax等4G技术上面。北电的管理层一直奉行一种观念，要做就做最新、最好，公司75%的研发支出的投向是最新、最热门的技术。

　　对于已经在技术领域有着丰厚积累的西方企业来说，他们往往倾向于利用自己的先发优势，通过开发创新型的产品占据市场先机，从而获得高额的利润。而对于华为这样的后进企业，深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距。

　　因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即在行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。华为虽然每年也会投入接近10%的营业收入在研发上面，但是这些研发支出的90%都投入到应用型技术的开发，只有10%投入到基础型的研究。按照华为的定义，“以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程 (IPD)， 在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。”华为与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

　　随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。2000年的时候，任正非曾经预言：华为的员工平均年龄只有二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵，当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”。例如，当年华为在无线核心网上就采用了这种战术。在核心网的R99版本的时候，华为紧紧地咬住了竞争对手，到了下一代的升级版本R4的时候，华为就一举超越了竞争对手。

　　当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为再将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，转向第二代GSM，再到现在的3G技术。因此，“压强战术”被证明是有效的，在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G (LTE)专利方面，华为已跻身全球前3位。在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。

　　研发上的成本优势

　　改革开放之后中国的制造企业之所以能够异军突起，很大程度上是因为拥有各种生产要素的低成本优势。作为技术型企业的华为同样具备了这些成本上的优势，例如华为能够将低附加值的纯制造业务外包给中国国内众多非常有竞争力的制造型企业。

　　与很多其他制造业企业不同的是，除了利用这些共有的资源成本优势之外，华为还充分利用了人才的低成本优势。2004年，华为研发的人均费用 (R＆D Personal cost) 为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12-15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间 (working hour) 大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300-1400小时(注：周均35小时，但假日很多)，人均投入时间之比为2:1。当时华为有1.3万名软硬件研发人员，即使研发效率比不上欧洲企业，但是由于人力成本低，工作时间长，仍然能够开发出与欧洲企业的产品相媲美，但是成本却要低得多的产品。

　　华为不做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断开发价值的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。

　　此外，华为还做“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。

　　正是因为华为分享了中国人才供给快速增长的红利，才得以快速提升自身的技术能力。2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，成为上榜的唯一一家内地企业。截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件，PCT国际专利申请 8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为基本(核心)专利数全球领先。

　　从跟随到领先之困

　　由于长期扮演着追赶者的角色，华为一直都有明确的商业化的技术路线，领先的西方企业做什么，华为就根据市场需要做出取舍。华为已经跻身于全球电信设备行业众多技术领域的前沿。

　　但是，由于过去多年来的习惯性思维，华为并不适应领跑的角色。而且，由于过去多年来一直忽视基础研发能力的培养，华为还缺乏对未来前瞻性技术的把握，也就无法真正引领行业的发展潮流。传说，思科的一位高管曾经半开玩笑地说过：“如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向”。

　　处于前沿地位的华为，仍然只能发挥自己更加贴近客户需求的竞争优势，致力于挖掘客户不同层次的需求，通过给客户提供不同种类的解决方案来实现更高的利润。但是，华为的这种经营模式又面临着商业模式变化所带来的挑战。过去多年，华为更多地只是单纯从技术和成本的角度来看待客户的需求，一旦老的商业模式发生了变化，华为就会出现明显的不适应。例如，当运营商越来越强调网络的可管理性，越来越强调运营平台的灵活性的时候，销售硬件设备为主的华为就显得有些无所适从。

　　对于中国企业来说，这种在前瞻技术和商业模式上的迷失将会带来非常大的不利影响。由于单纯依靠低成本的追赶模式已经形成了明显的路径依赖，使得中国企业对于能够决定未来的技术革新和商业模式革新普遍关注不够，这也往往导致他们在下一次的变革浪潮中从领先变成落伍。例如，2003年TCL集团曾经收购了大名鼎鼎的法国汤姆逊公司的彩电业务，成为全球第二大彩电厂商。但是，由于没有看到全球彩电显示技术即将从CRT转向液晶的大趋势，收购了汤姆逊的TCL最后只是拿到了并没有多少用处的CRT显示技术，当液晶大潮到来的时候，只能陷入又一次的落后。在中国的彩电、手机、PC、软件等很多行业，都能够看到类似的中国企业从追赶到领先，然后又回到落后的尴尬局面。

　　因此，摆在华为等中国领先企业面前的当务之急，就是迅速提升自己的战略决策能力和基础研发能力，真正完成从追赶者到领先者的角色转变。

　　冀勇庆：《华为的世界》联名作者

　　

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