放权过快过多会给企业带来极大的风险，放权不足又会束缚各块业务的发展速度。因此，总经理必须全盘规划整体转型的过程

　　文/张天兵

　　有两个趋势导致中国企业集团化的形成变得越来越重要。一个是，很多民营企业靠着自身发展增长，当它的业务规模达到一定程度之后，从一个业务领域转向另外一个业务领域，从一个产品转向多个产品，从一个区域市场转向全国市场甚至是全球市场，在增长过程中就形成了集团化企业。这时的转变过程要求总部本身有一个角色定位的转变；另外一个是，中国很多大型国有企业通过行政或半市场的手段进行整合，把一个系统的不同企业合并起来，形成规模庞大的企业集团，冠之以集团公司的帽子。

　　两类企业有共同的需求，其总部要发挥作用才能把规模更大、业务更为复杂的集团化企业管好。集团化企业是否有更强的市场竞争力，关键要看能否把集团企业总部的管理效率进行提升。尽管需求相同，这两类企业集团化转型的挑战却各有特点。正所谓“天下大势，分久必合，合久必分”，对许多依靠自身增长发展起来的集团化私营企业来说，集团化管理转型的挑战在于“自我突破，从合到分”；而对许多通过行政整合而成的大型国有集团化企业来说，集团化管理转型的挑战是“重塑自我，从分到合”。

　　私营企业在发展过程中，架构往往是非常简单的，在早期作坊式的阶段，从一线工人、销售到会计甚至是总经理的角色，企业主及其家人朋友都是身兼数职。企业规模逐渐扩大时，企业管理是职能条线型的管理模式。这时开始有了分工，各司其职，并初具现代企业的构架。从作坊式的阶段到职能管理阶段，是一个很大的飞跃。原来效率很高的组织架构变得非常复杂，尤其是产品市场扩张速度比较快的企业，其复杂程度会更高，有可能导致管理混乱、效率低下。因为，职能调控管理是围绕每个职能的专业资源进行优化，跨职能部门的横向协调则直指公司最高管理层。随着企业发展，需要协调的各项工作变得越来越复杂。尤其是有些企业多元化发展进入新业务领域时，会面临更大的麻烦。决策层要在新的业务领域中摸索着做决定，这就很难做到高效管理，效率也大大下降。势必对企业的组织架构进行调整。

　　这种转型的难点主要有两点，一是意识上的“自我突破”。因为产品业务多元化演变的过程是慢慢发生的，在原来业务的基础上会看到新业务的机会，投入资源到新的业务中，组织架构的演变也是从现有产业里衍生而成。在企业发展壮大的初期，管理者的第一反应通常是加强原有总部的职能条线型管理的方式，使得总部投入进行日常协调和管理的关注力度更大，问题得到更快的解决。这样通过在总部层面加强资源投入和管理力度的方式虽然能解决短期问题，但在企业发展更快、业务更繁杂的阶段将变得无以为继。最终企业整体的管理效率将葬送于总部管理资源这个瓶颈上。

　　二是，即使意识到管理转变，转型途径也是件难事。一般来说，其转型方向是向M型组织(Multidivisional structure)来进行转变，即多业务单元的组织形式。它的基本原理是，既然业务不断增加，总部管理资源不够，企业可以通过将业务进行分块管理，每块业务的经营活动由专人负责，而集团总部通过对战略、核心人员以及资源投入进行管理，这样就可以使得决策层从微观的事务里解脱出来，让企业规模增大的时候仍旧保持以前的效率。

　　发展的方向既如此，要达成愿望却会面临三个比较大的问题。首先，业务到底按照怎样的逻辑来划分最合理？按照产品、产品线还是区域市场或者客户群体划分？其次，每个业务谁负责？在原有体系中只有企业家统管全局，当业务进行划分后，就需要多个能够统管全局的人。有意识地培养各个业务的总经理需要时间和过程。再次，转型过程中如何授权？原有的授权体系需要经历一个集权到合理分权的转变，在原有的职能条线型管理阶段，所有的事情都由总经理一个人负责；当形成M型管理方式时，业务单元的负责人开始独立负责，他们往往还未成熟，集团的管控体系也不足以保障监管的有效性，放权过快过多会给企业带来极大的风险，放权不足又会束缚各块业务的发展速度。因此，总经理必须全盘规划整体转型的过程。以保证业务的运作不出差错，整个集团的转型能够持续推进。

　　作者现任美国科尔尼管理顾问公司全球副总裁及合伙人，是科尔尼中国研究中心的创始人和常务主任