一个极具典型意义的东北老国企通过五年不间断的信息化再造，为新一轮的强劲增长储备了充足的势能。

　　文/王馨妍

　　2011年3月16日，东北制药发布了2010年年报。年报显示，东北制药去年实现营业收入48.28亿元，净利润为5344.4万元。尽管受累于VC价格下滑，营收同比下降5.23%，净利润同比大降88.78%，但相比2005年营收18.33亿元、净利润只有区区1335万元的惨淡业绩，早已不可同日而语。

　　“按照做大制剂、做精原料、做强医药商业的战略，继续发力制剂和原料药市场。我们的目标是到‘十二五’末期，营业收入再翻一番，盈利能力得到显著增强。”东药集团主管财务的副总经理张正伟在坐落于沈阳经济技术开发区的东药集团新厂区内接受《首席财务官》杂志专访时信心十足地表示。 定位调整 成立于1990年的东药集团，是中国医药化工产品的重要生产基地之一。其旗下最著名的东北制药总厂创建于1946年，是计划经济时期国家重要的化学原料药生产基地。因此东药集团一直是东北老国企的标志性企业。

　　2003年10月，国内开始实施东北地区等老工业基地振兴战略，东北三省经济增速开始加快，逐步缩小了与全国的发展差距。2008年东北三省地区生产总值占全国的比重升至8.62%，比2007年高出0.14个百分点，这也是进入新世纪后东北三省地区生产总值占全国的比重首次止跌回升。 2005年3月，东药集团新任管理团队提出了做大制剂、做精原料、打造百亿集团的发展战略，开始对整个产品结构、营销体系进行大幅度调整，将制剂业务作为首要发展对象，并着手向营销型企业转型。同时开始启动始于财务体系的信息化建设。

　　其背后的原因是多方面的。多年来东药集团的主要产品仍以原料药为主，其价格的涨跌极大地左右着东药集团的盈利能力。基于此东药集团进行了以制剂搬迁为契机进行整体异地搬迁改造、深度管理升级、流程再造。一期工程2007年4月破土动工，已于2009年10月建成投产，目前已成为全国最大的单体制剂生产基地。年生产能力超过100亿支/瓶/丸/粒/片。二期改造工程拟打造国内先进的原料药及医药中间体生产基地。随着产品线和生产实力的完善，东药集团也渐渐完成了从生产主导到营销主导的战略转型。东药集团的战略转型在2007年已取得了巨大的经济效益，据悉当年收入一超往年，实现了25%的增长。 张正伟表示，此次全面搬迁是一次前所未有的历史机遇。从市场竞争的角度而言，质量好成本低的产品更受欢迎。传统的原料药由于价格波动性大，对东药的收入及盈利影响较大。相比之下，制剂的发展比较平稳，新的制剂生产基地为做大制剂打下了坚实的基础。“尽管在搬迁过程中，对土地、房产及部分固定资产造成了一定损失，但引进了高技术含量的生产线和设备，实现了产业升级。 通过一系列的定位调整和新战略的实施，东药集团的规模和效益逐步进入国内医药行业前列，2010年集团收入规模已突破百亿元大关，呈现三年翻一番的跨越式发展态势。

　　信息化的突破口 “如果没有强有力的内部管理基础，那么大规模的扩张必然是低质量和不可持续的。”在张正伟看来，对于东药集团这样的老国企的管理再造，信息化是非常好的突破口。 事实上，东药集团很早就开始了信息化建设，甚至早在1992年就曾花费几百万元购买IBM的高端软硬件设备。然而这些东鳞西爪式的动作很难使信息化真正渗透到管理和业务流程中去。 “东药集团真正意义上的信息化建设是2004年开始以财务起家的，随后五年陆续做了仓储、物流、生产成本、全面预算和内控五个系统。我们用了五年时间将ERP的基本体系像拼图一样搭建起来，每年上一个板块，这与那些其他一步到位的企业不太一样。原因在于，作为老的制药国企，管理流程上有很多历史上的沉淀，如果一次从ERP的角度全盘推翻的话，难度较大。”因此，依托企业实际情况扎实推进是东药信息化成功转型的关键。

　　作为东药信息化的核心供应商，参与其中的金蝶集团助理总裁兼风控事业部总经理赵亮对于东药集团这五年的信息化成果给予了很高评价，“东药集团信息化的一期工程，从数据的采集、费用分配、成本计算，到结转式的成本还原，每一步都走得非常扎实，首先在制造环节把成本管理的信息化做深做实。第二步才是成本应用和管理的提升。” 通过第一阶段的信息化建设，财务、物流、成本等业务线处理平台全部搭建起来，东药集团各价值链主要环节实现信息充分共享，工作效率大幅提高，业绩连续三年以20%的速度增长。 在成本系统的实施大获成功之后，东药集团紧接着开始考虑借助信息化工具做更为深入的全面预算管理。

　　2008年9月东药集团正式启动全面预算项目建设，由财务、企划、生产、价格等主要部门的业务骨干共同成立全面预算实施小组。全面预算的本质即计划与控制，如何实现费用控制，理顺业务流程是其关键。

　　“其实早在2000年东药集团就开始实行全面预算，不过仅限于资金收支，尽管也做一些预算差异分析工作，但在执行过程中，最大的不足还是对业务掌控比较弱。”通过成本管理系统打开局面的张正伟此次希望通过全面预算管理把信息化推进得更为彻底，“全面预算体系以销售为起点，推导出药品的生产量、采购量，再到仓存管理、资金收支，整个系统各环节控制点设置超过600个，各业务环节的连续性和审核的严密性得到了有效控制，强化了预算的控制力度。” 当然，生产成本管理、预算管理等系统的落地最为关键。对东药集团而言，实施内控系统最根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防范风险。

　　对此张正伟非常清楚ERP的局限性，“ERP系统不可能全部实现事前控制，因此我们又开发了三个平台，纠偏、预警和穿行测试，以达到事中后掌握风险，如即将过期的存货、即将到期的银行借款、结账前数据匹配等。” 目前，东药集团ERP内控一期已经上线，也收到了较好的效果。成本管理各个环节都能轻易掌控，既能预见风险还可以找到如预算超支等问题的原因。在张正伟看来，“全面预算管理真正做到了管理横向到边纵向到底，可以较好的达到预算控制的目的。” 班子里的年轻人 伴随着东药集团信息化建设逐步升级，管理效率逐步提升，主管财务、信息化和采购的张正伟也一步步地进入到管理决策团队的核心。事实上，除了出生于1970年的东药集团总经理汲涌之外，35岁的张正伟是管理团队中最年轻的一位。

　　“大学毕业的时候，我的很多同学都选择了银行、政府、证券等机构，当时看是很好的选择，不过这么多年走下来，很多人职业的上升空间并不是很理想。其实在东药这样的国企中，为你提供了很好的发展平台，只要想做事、会做事就一定能走出自己的一片天空。”行事风格极为踏实的张正伟其实更相信坚守和努力会带来更好的职业发展。

　　一直参与信息化全过程的张正伟更愿意把它叫做“内控型的ERP”。“这是一个不同的角度，从内控来看业务流程的视角是完全不一样的。我们在系统中增加了一个不相容权限的平台，是一个外挂的平台。现有的一部分内控职能是放在ERP当中的，还有一部分利用外挂来实现。比如ERP已经有了一定的审批权限，有时候我们从财务和内控的角度会觉得这个审批还是不够细，这样就外设一个自动监控平台或者叫规则管理器，ERP的所有流程都要查权限，这些规则完全是按照内控的要求和标准来做的。”

　　回忆五年多信息化建设之路，张正伟坦言对生产成本、全面预算、内控一期的效果比较满意，基本实现了平台转换和精细化管理，杜绝了很多管理漏洞，同时将绩效考核与预算指标挂钩，提高了管理的效率，但信息化平台上线并不等于管理水平提升，信息化之路无止境，必须将信息化平台与企业管理体系相融合才能真正发挥信息化的作用。

　　“我的体会是，国企的信息化必须稳扎稳打，企业必须根据内在需求去循序渐进地完善管理，不可以急于求成，必须一步一个脚印地做，才能收到预期效果。” 张正伟有着纯正的财务科班出身，1999年从东北财经大学财务管理专业毕业后加入到东药集团从最基础的会计做起，之所以能在短短的12年间成为企业管理的中坚力量，信息化项目的成功改变了其原本按部就班从事传统意义上的财务管理的职业曲线。而这期间，一直被视为最传统东北老国企典型代表的东药集团，也在整体搬迁的历史机遇面前，正力图用信息化的工具将管理体系夯实，为连续的爆发性增长储备势能，走出新一轮的上升曲线。