粱宵

　　不急不躁、娓娓道来地回答完最后一个提问——宋志平起身、礼貌性地告别，然后快步出门、上车，此时距其原定赶往机场的时间已经晚了15分钟。

　　不管出现在何种场合、处于何种情势，也不论对象是谁，宋志平都是一如既往的温文尔雅。“基本上没有和下属红过脸，拍过桌子。”行业里以“儒将”来定义这位身经百战的掌门人。

　　或许正是因为这样的一种气质，宋志平才能“兵不血刃”地重组了几百家防守严密的企业，使后者平稳纳入中国建材的麾下，而企业的当家人——那些身家过亿的民营企业家们也顺利过渡成为中国建材的职业经理人。

　　讲到中国建材并购南方水泥的故事，颇有几分浪漫主义色彩：那是一个风平浪静的下午，宋志平和曹江林(现任中国建材股份公司总裁)与中国水泥协会会长雷前治，连同四位原浙江省的水泥巨头品茶、漫谈，敲定了7.5亿元的并购项目，这一幕被水泥行业称为“汪庄谈判”。（会谈所在地在西湖之畔汪庄因此得名“汪庄谈判”）这在僵持不下，甚至剑拔弩张的央企并购中实属少见；许多被并购企业的负责人私下里也表示，如果不是宋志平，如此并购不可能完成。温和与包容，让宋志平给这些企业家留下了太深的印象。

　　不靠行政命令，而是选准市场时机因势利导；选择行业低谷顺势而为；对于被并购企业的负责人不是收钱走人，而是作为中国建材的管理骨干留任 “职业经理人”——从结果上看，宋志平的“怀柔”策略大获全胜。

　　“这并非一种刻意的姿态或者手段，而是内在的企业文化使然。文化像企业宗教一样，不是装门面的东西；事实证明正是融合的文化凝聚了大家。”宋志平这样解释中国建材的“文化攻略”：貌似强大的人不可怕，最厉害的是那些有文化的人，有融合文化的企业才是最强劲的对手。

　　但这只是宋志平的其中一面，有人曾评价说，宋志平做事典型的特点是手段温和，态度坚决。

　　回顾中国建材的发展历程，这个评价可以说非常贴切。2002年年初，当宋志平被推上前台、履职中国新型建筑材料集团公司(中国建材集团的前身)总经理的时候，彼时公司负债累累，而今资产总额已超过千亿元；在水泥行业产能严重过剩的情况下，中国建材大刀阔斧地进行改革，抓住行业低谷的时机，风驰电掣般地整合了几百家企业；面对外界“疯狂并购”、“大跃进”的质疑，中国建材并没有暂缓脚步平息争议，咬住绝佳的并购时机绝不妥协；生于忧患，长于乱“市”的中国建材遇到的阻难和压力可想而知，而这，没有一位意志坚定又手腕强硬的操盘手是无法应对的。

　　近几年央企以及地方国企并购重组动作频繁，水泥、煤炭、钢铁等过剩产业的并购更是以风卷残云之势推进，海外并购也进行得如火如荼，但是并购结果却常差强人意，国资委相关负责人也指出央企并购重组中暴露了很多问题，整合成功会做强做大，整合失败则会由盛转衰。

　　由于缺乏过硬的判断，央企海外折戟的案例不胜枚举，2005年中海油并购优尼科失败；2009年中铝并购力拓失败；中石油则于今年宣布放弃了在加拿大西部开发一个拟投入54亿美元的大型页岩气藏计划;同样，由于缺乏柔性手段，央企或者大型国企在并购重组民营企业上也多遇阻挠或者多留后患：“亏损”的山东钢铁与“盈利”的日照钢铁之间的重组被指责为“霸王式并购”，至今仍然僵持不下；而山西煤炭重组也因赔偿价过低而饱受非议。而最近中冶集团被爆出由于四年前重组河北省唐山市冶金制造商恒通公司(后改名为“中冶恒通”)后遭受巨亏，由此带来的损失可能高达46亿元。

　　这些问题没有在以并购起家的中国建材的“履历”中出现。或许是因为即便在“疯狂并购”时期，中国建材仍然没有丧失“选择”理性——合适的地区和时机，清晰的战略和目标，柔性的手段和策略，有力的管控和整合，恰当的进退和取舍。在央企兼并重组的道路上，绝不是像所谓的强拉硬配那么简单，国内市场如此，国际市场更是如此。