本报记者 李崇磊 北京报道

　　“引进来，走出去。”虽然吸引外商直接投资仍然是目前中国经济的主要驱动力，但是近两年中国企业走出去的步伐也在明显加快。在全球经济复苏和国内经济结构转型的双重拉动下，中国企业海外并购的案例越来越多，其涉及金额也越来越大。根据清科研究中心提供的数据显示，仅今年上半年，中国企业发起的海外并购就有46起，涉及金额147.38亿美元。中国企业海外并购的内容，也不再局限于能源矿产等资源类并购或是IT信息等技术类并购上，食品消费、机械制造等行业的优质企业，也成为国内企业全球化战略的整合目标。

　　资源并购仍占主导

　　从并购内容上来看，资源仍是中国企业海外并购的主要目标。在上半年中国企业的海外并购中，能源及矿产行业为主导，共完成9起并购交易，涉及金额77.83亿美元，占海外并购总金额的52.8%。其中，中国中化集团公司和挪威国家石油公司一项金额为30.7亿美元的并购，成为上半年并购规模最大的一起交易。

　　根据中化集团5月21日与挪威国家石油公司达成的协议显示，挪威国家石油公司同意以30.7亿美元的价格将位于巴西海上 Peregrino 油田40%的权益出售给中化集团，如果该项协议通过巴西和中国政府的批准，将成为中国企业迄今为止在巴西最大的投资项目，也是中化公司迄今最大规模的海外收购。

　　除了能源矿产，随着国际大宗商品的走强，食品原材料也成为中国公司并购的目标。5月20日，中粮集团宣布收购澳大利亚一家名为Tully Sugar的蔗糖企业，虽然没有透露交易的具体金额，但是最近两个月国际蔗糖价格不断攀升，中粮此项收购的价值也开始凸显。

　　7月25日，宁波均胜投资集团对外宣布，收购德国普瑞多数股份的法律程序和并购交割已经完成，并购完成后将诞生一家年销售额超过60亿元人民币的汽车电子产品企业。

　　战略调整促并购达成率

　　虽然中国企业早就开始在国际市场四面出击，大肆收购有价值的资产，但真正成功的案例并不多。

　　2005年3月，在美国石油和天然气行业排名第九的老牌石油企业优尼科，挂牌出售。中海油判断优尼科公司具有很高的收购价值，但是由于缺乏海外并购的经验，中海油仅通过所谓的中间人和优尼科公司的高层接触，提出的收购报价也没有任何约束力。得知消息的雪佛龙公司迅速行动，提出了180亿美元的报价，由于没有竞争对手，雪佛龙很快就和优尼科达成了约束性收购协议。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。

　　而中海油方面直到6月23日，才公开宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司，由于中海油外国公司的背景，竞购交易将经过美国外国投资委员会的审查，7月2日，中海油匆匆向美国外国投资委员会(CFIUS)提交通知书。然而机会稍纵即逝，7月20日，优尼科公司接受了雪佛龙公司加价之后的报价。8月2日，心有不甘的中海油宣布撤回报价。

　　5年以后，受到墨西哥漏油事件影响，英国石油公司(BP)决定出售旗下资产来回笼资金，以面对可能的巨额罚金和赔偿。得到消息后，中海油通过合资公司Bridas Corporation和BP方面沟通收购阿根廷泛美能源股份的可能性。

　　和2005年错误百出的优尼科收购案相比，中海油收购阿根廷泛美能源股份的过程可谓步步为营。首先，中海油在2010年3月斥资31亿美元将阿根廷石油公司Bridas Energy Holdings Ltd改组成为一家双方各占50%股份的合资公司。由于Bridas公司持有泛美能源40%的股权，中海油间接获得泛美能源20%的股权。在得知BP有意出售手中60%的泛美能源股份时，中海油迅速通过Bridas公司向BP报价，最终全盘接手了BP的股份。

　　此前花旗银行曾发布报告称，泛美能源公司60%的股权估价约为102亿美元，70亿美元的交易明显低于这一估价。按照泛美能源股份拥有的探明储量来计算，Bridas此次对泛美能源的收购作价为9.1美元/桶油当量，这一作价明显低于2010年3月中海油与BEH公司成立合资公司Bridas时10.6美元/桶油当量的作价水平，这笔交易，中海油方面可谓是占了“大便宜”。

　　银河期货的原油分析师陈朝泽告诉记者，当时中海油之所以能占这么大的便宜，一来是油价波动比较大，BP急于出售资产来回笼资金应对危机；二来是中海油通过前期的运作，其合资公司已经拥有了泛美40%的股份，拥有了剩余股份的优先购买权，这一点在并购中非常重要，拥有了优先购买权以后，大大提高了其他的石油公司插足的难度，也保证了中海油子公司在谈判中的议价能力。

　　无独有偶，今年上半年海外并购的“状元”中化集团，在海外并购上也是交过学费的。2004年5月27日，中化集团和韩国仁川炼油厂就收购签署了一份排他性的谅解备忘录。2004年11月16日，国务院也原则上同意了这项涉及金额为5.6亿美元的并购案，眼看中化集团就将拥有一座年炼油能力达1400万吨的大型炼油厂，从而扩大原油加工能力，以巩固其国有四大石油公司之一的地位。不料，横空杀出一个花旗银行海外资产管理公司，愣是把这个板上钉钉的事情给搅黄了，随后更是提出了一项约7.7亿美元的报价，最终迫使中化集团放弃了收购。

　　吃一堑长一智，吃了亏的中国公司调整了海外并购的思路和策略。更多地选择和当地公司合作，在股权上也不再强调全盘收购。在今年中化集团和挪威国家石油公司达成的并购协议中，中化集团以30.7亿美元的价格从后者手中收购了位于巴西海上 Peregrino 油田40%的权益，并购完成后，挪威国家石油公司将继续持有该油田60%的权益并保留其作业者身份。

　　整合决定并购成功

　　不过目前就轻言上述并购案例会取得成功，似乎有点言之过早。

　　WTO研究会理事、对外经贸大学国际经济贸易学院杜奇华教授认为：“现时对于并购本身而言是好事，但是我国企业要思考的是，收购之后自己有没有能力整合。如果不能，那么一切都没有意义。”

　　据记者统计，2000年后我国并购成功的大案例中，只有20%运作比较稳定，80%不太好。京东方收购韩国现代TFT-LCD业务、明基收购西门子手机部门、上汽集团收购韩国双龙汽车、TCL收购汤姆逊彩电业务都是并购完成后，在整合阶段遭遇了失败。最近几年比较大的海外并购中，对沃尔沃的收购也使得吉利背上了300亿元人民币的巨额债务。

　　其实，对很多中国企业来讲，真正的难度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功运作，也就是并购后的整合。拥有国际领先的技术、品牌以后，缺乏与之配套的管理能力成为并购整合屡遭失败最重要的原因。

　　

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