价值观与经营能力的共生

　　正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。这其实是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。

　　文/黄铁鹰

　　中国企业经过改革开放30多年的磨练和成长，有些已初具现代企业的基本风范。人们说，下一个30年，中国应产生一些伟大企业。而成为伟大企业的首要条件，便是他们必须具有相当扎实的根基。

　　 在很长一个时期里，中国的经济环境总处于转型之中，很多企业难以做长远考虑，有时不得不关注短期目标、短期利益。这就导致企业行为具有投机性和灵活性的双重特征。这些企业的根基自然是不稳的。

　　 称得上企业根基的东西很多，比如企业所处法律政策和人文环境，企业所处行业，企业特有技术和市场，还有企业价值观等。企业根基的绝大部分因素，其实是企业自身不能决定的，唯有企业价值观和经营能力，是可以由企业自己主动塑造和改变的。

　　 企业价值观要回答的基本问题是：为什么做企业、企业存在的意义是什么。经济学家弗里德曼认为利润最大化是企业目标。这一最为企业家所接受的答案，其实只不过是道出了企业的商业目的，而不是企业存在的根据，更不是对为什么要做企业这一问题的回答。追求利润最大化，是企业区别于其它组织的属性。但为什么要追求利润最大化？利润最大化的意义又是什么？这才是企业价值观的核心问题。企业价值观应该是利润之外的东西。

　　 有些人做了一辈子企业，也没思考过自己为什么做企业这一问题。日本企业家稻盛和夫的过人之处，在于他27岁就已经在思考这个问题，并一直思考这个问题。这是他做成两家《财富》世界500强公司——京瓷和KDDI的重要原因。

　　 毋庸置疑，企业经营能力也是企业根基的关键因素之一。这一点最容易为职业经理人和企业家所认可。可以说，对它的认知和认可，远远超过对价值观的认知和认可。然而，中国职业经理人和企业家常常面对下面两个困境：

　　 ● 很多企业家和职业经理人，都知道要有竞争优势和核心竞争力。他们也学了很多分析方法和管理方法，比如SWOT分析、经济价值分析 (EVA)、全面质量管理、学习型组织、平衡计分卡、战略地图等，但就是无法通过这些努力获得竞争优势和核心竞争力，无法让这些分析方法和管理方法像盐溶入水一般，溶为企业的能力和优势。

　　 ● 很多企业家和职业经理人也在搞价值观建设，也一直在坚持正确的价值观，但他们所主张的价值观，就是无法融入企业的运营之中。

　　 为什么？其中一个原因就是，很多人不明白企业价值观与经营能力的共生关系。经营能力犹如企业价值观的孪生兄弟。有什么样的价值观，就有什么样的核心竞争力。

　　共生

　　 在一个普遍追求商业利益的环境中，企业坚持自己的理想而不为一时的诱惑所动是不容易的。在经济环境快速变化的社会里，坚持正确价值观的企业在经营上要艰难得多。从这个意义上说，即使中国企业还算不上伟大，但他们能够坚持自己的价值观的话，就可能比西方那些伟大企业更加伟大。

　　 以万科为例。万科坚持走正路，甚至只能在比较偏远的城郊地带开发房地产项目，被人调侃为“城乡结合部开发商”。万科拿到的地比较偏，甚至有些地的拍卖价格很高，同行一般都不看好。这种形势迫使万科只有付出加倍的努力才能生存发展下去。于是，万科成了中国房地产中，最早适应市场、最早关注质量、最早关注物业管理、最早进行干部职业化和专业化培养的公司。最终万科的核心竞争能力形成了。像万科这样坚持自己价值观的企业在中国并不是个别现象。

　　 不妨做一个假想。如果万科当时也能轻松拿到好地，万科是否有今天的经营能力？这就是价值观与经营能力的共生关系。这个共生原理说明：企业家必须在企业经营、企业成长的具体环节和过程中坚持价值观，而不是在此之外空洞谈价值观。企业的价值观是做出来的，不是宣传教育或提炼出来的。正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。换句话说，价值观决定了企业可以挣什么样的钱，不可以挣什么样的钱，以及用什么方法挣钱。这在一定程度上的确会束缚企业的发展，但其实也是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。

　　 价值观与经营能力的共生原理，主要包括下面四个原则。

　　 ● 坚持和贯彻价值观

　　 ● 企业生存更重要

　　 ● 慢，不能操之过急

　　 ● 积累和学习

　　 坚守和贯彻价值观

　　 价值观问题是企业的每一种活动、每一个环节、每时每刻都会遇到的。企业随时都会遭遇价值排序和选择问题。比如企业盈利100万，这该怎么花？是多留点给自己，还是多分点给员工；是多投向设备，还是多留点储备资金？比如企业提拔干部是选比较乖巧的小王，还是选比较直爽的小李？如果没有价值观，企业就会在各种诱惑、风险、困惑和困难中迷失方向。

　　 在不规范的市场中，做不规范的经营。这是一些中国企业所谓“原罪”的原因之一。一旦市场规范化，一方面这些企业就面临“原罪”方面的困境，搞得一些人为此极为苦恼；另一方面这些企业的组织和管理能力，对规范市场显得不够适应，因为这些企业根本就没有习得和积累规范条件下的经营能力。企业的经营能力不可能殊途同归。不同的价值观形成不同的能力。

　　 企业生存更重要

　　 企业死了，企业价值观自然也就坚持不下去了，经营能力的积累也就没有可能。只要法律政策环境允许，只要产业机会还存在，如果企业能持续生存，其经营能力就会发芽、成长。这种经营能力不是抽象的，而是具体的，是属于企业每一个环节的，是在持续生存中内生出来的、融入企业各个经营环节的。

　　 企业经营能力的培育要求把事情做对、做好，这比做大、做快更重要。稻盛和夫几乎在每一本书中，都会讲述他27岁从管理的门外汉起开始学习管理的故事。当时京瓷公司刚创立，稻盛和夫下定决心“坚持正确的做人准则，用正确的方法做正确的事”。他将从小所接受到的那些单纯的规范——比如不许撒谎、不许给他人添麻烦，要正直，不得贪得无厌，不许只考虑自己私人的利益等等作为经营的方针，作为必须遵守的行为准则。他将这称为“一种单纯且强有力的信念”。他为什么要这样？他的回答是：只有这样，企业才能长久，才能对员工和他们的家庭负起责任。企业持续生存，才能使价值观和经营能力留存下来，同步增长相互促进。这也是稻盛和夫所谓的“修炼”。

　　 慢，不能操之过急

　　 所谓急，就是想赚快钱，急于求成，一步登天。如果利润最大化作为企业的惟一追求，就容易出现这种状况，就会导致对正确价值观的忽视，甚至放弃。所谓慢，就是在坚持正确价值观的基础上赚钱，这就要求企业在经营能力上更加着力。这可以说是一种倒逼机制。此时，价值观就发挥动力源作用。

　　 企业生存下去，专注于改进，特别是“精进”，才能磨练心智，积累经验。每天改进10%可能很难，但每天改进1%就有可能实现。长年累月，企业家、企业员工和企业，就会获得无可替代、精细入微、强大而有效的核心竞争力。

　　 永远不做超出自己能力的事情，让所做的事情随着经营能力的成长而强大。在这样“自然”形成的过程中，企业根基才会越来越坚固。

　　 积累和学习

　　 如何在坚守价值观的基础上获得经营能力，是一个积累和学习的过程。每一个企业都是特殊的，企业领导者必须在企业的每一个环节尽可能地实现这个过程。这才是这个企业的真实经营能力。

　　 京瓷创立第八年，公司进来一位已经五十岁的财务部长。他经验丰富，把稻盛和夫看作财务方面的外行。但稻盛和夫总是与他激烈争论，不管多么琐碎的小事，他都不客气地质问财务部长：“为什么？”“从经营的角度看会计会怎样？”过了几年，这位财务部长态度发生转变，开始像稻盛和夫一样从“经营”角度理解会计。后来这位财务部长还把领会到的东西传授给其他会计人员，总结出《京瓷财务规程》，一直被京瓷用到现在。

　　 以价值观为基础和标准，员工用一个又一个的“为什么”渐渐推动起来的创新、习得和积累，充分地展示了一个持续存在的企业有血有肉的成长过程——展示了贯彻价值观的过程：不是简单地学习价值观，而是在具体的互动中贯彻；展示了价值观与经营能力的共生过程：企业家以价值观为标准和动力推动企业进程，从而习得经营能力，员工在贯彻价值观过程中通过反省和创新习得经营能力。

　　嫁接

　　 前面谈到“慢”，可是现代的企业必须要面对“快”。比尔?盖茨在《未来时速》中写道：“如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么新世纪的头10年就是注重速度的时代。”

　　 这个“速度”，首先是指企业的物流、信息流、资金流、创新流都处于高速运转状态。也就是说，人类社会通过工业化和后工业化的积累，已经为企业的快速发展和创新提供了良好的外部条件。快时代给企业管理带来的挑战是：企业能否在快速发展和创新的同时，保持企业的正确价值观和经营能力。

　　 杰克?韦尔奇曾精彩地分析过发生在安达信会计事务所的悲剧。安达信原来是一家素来以勇敢说“不”为傲的审计公司——即使失去客户也在所不惜。到了20世纪80年代，咨询产业的繁荣时代到来，他们开始聘用更多的MBA来发展咨询业务。与会计师行业崇尚正直诚实不同，咨询公司更鼓励捕捉新的商业机会。一些会计师被新的商业机会冲昏了头脑，开始放松在价值观上的严格要求，以至于面对企业的根本问题，比如“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最重要的？”等，员工的答案南辕北辙。安达信合伙人最终为了公司利润分配而闹上法庭。2002年，因为安然、世界通讯公司会计丑闻，安达信会计事务所倒闭。

　　 在快时代面前，企业经营能力的调整，必须与企业价值观嫁接好。嫁接成功与否，一方面决定于企业根基是否牢靠，另一方面决定于嫁接的方式和具体过程。

　　 可以说，嫁接原理是共生原理的次生原理。它包括下面三个原则：

　　 ● 价值观是否随环境变化和嫁接对象变更而发生变化

　　 ● 随时准备应环境变化而调整经营能力

　　 ● 在嫁接过程中，坚持共生原理的基本原则

　　传承

　　 共生原理还有一个次生原理，便是企业根基的传承。

　　 领导人交接是企业根基管理的一大挑战。挑选接班人很难，特别是挑选能传承和发扬企业价值观的接班人。

　　 1981年，杰克?韦尔奇上任通用电气公司CEO，对公司做了一次大转型，取得巨大成功，为世人称道。除了有杰克?韦尔奇的个人能力，通用电气原有的根基也发挥了巨大的作用，比如资金储备、人才储备、接班人挑选机制等等。韦尔奇上任通用CEO，本身就是通用公司根基发挥作用的具体表现。

　　 企业根基的传承是最难把握的一个原则，因为天下没有两个同样的人。企业换领导人，等于自然人换心脏，危险性很高。如何传承是管理者和企业家都在苦苦思索的问题，牢靠的根基可能是企业延长寿命的原因之一。

　　 人类社会迄今为止的商业实践表明：企业的佼佼者们——《财富》世界500强的平均寿命只有五十多年，一般公司的平均寿命也就十年左右，百年老店更是凤毛麟角。

　　由此可见，企业根基是个永远挑战企业家和管理学者的命题。

　　黄铁鹰：北京大学光华管理学院组织管理系特聘教授，哈佛《商业评论》“最佳中国案例研究奖”获得者，曾任香港华润创业有限公司董事总经理等职