迈向世界级企业

　　文/金伟栋 利嘉伟 潘杰明 吴新艺

　　中国在过去几十年的增长，反映了中央与各级地方政府明智的政策选择、众多企业家的胆略以及一定程度上的好运。期望中国在未来几十年能一如既往地发展下去，中国经济的增长基础必须改变。

　　 中国目前拥有约8.15亿劳动人口。根据联合国和中国国家统计局的预测，这一数字预计在五年内将下降约1%，然后在未来十年的中期上升约2%至8.27亿，再接下来便开始持续下降。与30年前相比，中国社会的融合性和流动性都更强，但人口大迁徙已经结束，人口红利也同样宣告终结。

　　 在未来，中国的发展能够且必须建立在人均生产力的持续增长之上。要实现这一目标，需要对经济“硬件”（包括公路、铁路、电信、公用事业和生产设备等）的进一步投资，但更重要的是必须加大对经济“软件”（包括劳动者个人能力以及团队工作流程）的投入。根据经济学人智库(EIU)预测，到2030年，实际国内生产总值的预期增长将为中国的商品和服务带来超过10万亿美元的年产量增长，其中，有7.3-7.4万亿美元的新增国内生产总值源自这一效应。

　　 在宏观经济层面，这意味着中国将向价值曲线的上端发展，从商品的较低附加值生产转向较高附加值生产，并越来越多地转向服务行业与知识型工作。

　　 那么，这一变化对企业以及企业管理者这样的微观经济成员意味着什么？

　　 关于一个企业、行业或经济体在其发展转折点时能否获得成功的关键，我们与中国及与全球领先企业的合作经验反复指向同一个要素：能力。在企业层面，能力是众多深植于管理体系、员工培养方式、领导力以及管理流程的个人能力总和，是一种内在力量。

　　 培养企业的能力（即建立能力与内在力量）并不是一件神秘的事，而是一项务实的工作，需要采取大量细致的措施，投入大量的精力和时间，还需要在遇到挫折时保持坚定的决心。从全球来看，领先企业的可持续的竞争优势都来自于一系列的能力组合，如通用电气既拥有老练的企业治理和管理体系，又精通人才开发之道；化工企业巴斯夫 (BASF)严格遵守明确的流程，并利用“一体化”战略将各业务部门整合在一起；丰田多年来在从生产到管理的各个组织层面贯彻创新的管理体系和严格的治理体系，从而建立起自己的领先地位。

　　 从我们的工作经验来看，在未来十年，中国企业若要发展为世界级地位的企业应具备四大能力：

　　 ● 系统规划，打造竞争优势；

　　 ● 领导并管理业务的灵活度和集中度；

　　 ● 建立强大的管理体系；

　　 ● 建立高效团队，培育创新型员工。

　　 企业能力中最基本的能力是系统地规划业务增长和建立目标业务模式以实现竞争优势的能力。随着中国的淘金热渐入尾声，基于行业地位和能力的竞争优势日益重要。雇一些工人开一家工厂来模仿其他企业已经不再那么容易，企业竞争优势的基础正在逐渐确立。劳动力市场已经不再由新移民和初次进入者主导，规模变得更加重要。企业在现有产业群中的地位显得更加重要，终端市场和品牌认知变得越来越稳定。企业过去只要把市场与运营战略松散地结合就可以取得成功，但现在面对这一新的格局，企业必须专门采取措施确保市场与运营战略的紧密联系。这种紧密联系不能仅仅依靠几个经验丰富的优秀领导者，而是需要企业拥有战略规划的能力。战略规划能力既包括掌握市场信息和竞争信息的能力，也需要规律性的战略规划周期、情景模拟能力，还需要组织内部各部门对企业战略进行公开讨论。许多中国企业才刚刚开始培养这种能力。

　　 其他三项能力是解决如何建立一个引擎，将领导力与公司治理、管理体系、人员及团队整合起来，以推动竞争优势的建立。这是一个实现企业专业化的过程，需要与第一项能力紧密相连。

　　 实现业务的灵活度和集中度，意味着企业的领导和管理需要在多个维度和多条时间轴上同时进行优化。目前，许多中国企业面临发展的转折点。已经创建企业的企业家和团队必须实现专业化并同时改变业务模式。与此同时，中国的增长与全球的机遇又要求企业继续承担风险，还要有能力为未来作出明智的决策。要走上正确的道路，企业必须对两个问题作出智慧的回答：需要哪种领导类型和领导方式；如何确保正确地管理投资决策。对领导类型以及相应的领导继任问题作出明确的规划是解决问题的关键。确保正确地管理投资决策，需要将并购以及其他大型投资当作一项单独的活动来管理，并允许企业中专业知识最强的机构来制定某些决策。

　　 工具、组织架构设计、资源分配和问责机制共同界定了企业的运作方式，就如同企业运行引擎的“齿轮”。世界领先企业正是将自己的系统优势与人员和管理方式有效整合在一起，从而使管理体系的这四个要素的工作方式都得到强化。在我们看来，存在缺陷但咬合良好、且能与其他部件动态配合的齿轮，远比完美却无法协同运转的元素更有价值。现实中一个常见的现象是，企业对某一要素进行重组或投资，试图以此来解决所发现的问题，却没有预料到这些变化会对其他要素带来动态的影响。

　　 人员开发包括生产力战略和创新战略两个方面。提高员工生产力需要着力推进三项措施：吸引并开发顶尖人才；培养缺乏经验的员工；与员工建立密切联系。

　　 虽然创新已成为宏观经济规划的一个常规元素，但尚需进一步具体明确。在制定一项宏伟计划时，一个常见的错误是把用于创新的财务投资作为其基础和衡量标准。事实上，创新源自人与问题的碰撞，而不诞生于预算中的某个费用项目。未来，在不同组织、技术或是行业“接口”开展工作的人员具有独特的优势，他们能够发现难以预料的意外联系，找到结合事物与系统进行创新的新方法。这些接口并非位于公司总部，而是处于企业外围。如果企业的人员战略能够赋予处于组织边缘的员工以创新的权力和责任，员工就能够提出创新的解决方案。

　　中国的企业正在变得成熟起来。若要逐渐成长为世界级企业，中国企业必须着手深耕上述四种能力，使这些能力能够适应各种具体情况和各种竞争优势资源。对多数企业而言，目前有效的模式将来肯定不再适合。直接的分级控制与单一维度的优化在今天足够有效，却可能成为明天失败的原因，因为它们难容创新，也难以应付复杂的状况。

　　金伟栋：波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理

　　利嘉伟：波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理

　　潘杰明：波士顿咨询公司董事经理

　　吴新艺：波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理