构建韧力企业

　　在急剧动态化环境中，企业根基将如何发挥强大而有效的作用？在我们看来，这有赖于“韧力”企业的打造，从而可以充分发挥企业根基的“韧力”性。

　　文/谢祖墀

　　2011年2月阿里巴巴披露，2009年和2010年其B2B业务平台上分别有1219家和1107家外贸供应商涉嫌欺诈。为了坚持诚信至上原则，集团董事局主席马云“壮士断腕”，让相关高管引咎辞职，以表示对欺诈行为的决绝。因此，有人评论马云此举是将诚信作为企业的根基。

　　 随着服务成为零售业经久不衰的话题，越来越多的商家认为“服务”才是百年企业的根基。在市场竞争中，也有企业视人才为实现企业战略目标和持续健康发展的首要资源。

　　 诚信至上、服务第一、招贤纳才——这些概念似乎都可以成为企业发展战略的主导思想。但类比不难发现，企业战略主导思想的不同，实际也代表着企业最终价值观的不同。事实上，正是这些不同的企业价值观，在潜移默化中影响着企业的战略制定和决策执行，以至于人们可以在一定条件下将价值观等同于所谓的企业根基。

　　 更重要的是，在急剧动态化环境中，企业根基将如何发挥强大而有效的作用。在我们看来，这有赖于“韧力”企业的打造，从而可以充分发挥企业根基的“韧力”性。

　　战略管理的“根”与“基”

　　 尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果，都反映出价值观与战略管理之间的密切关系。早在1980年，咨询界通过对日美企业的对比研究，得出“7S”理论，即战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示，它们分别是战略 (strategy)、结构 (structure)、系统 (system)、作风(style)、人员 (staff)、技能 (skills)和共同价值观 (superordinate goals)。毫无疑问，在“7S”模型中，发挥基础作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐整体，企业才能够取得成功。

　　 战略管理文化学派进一步提出，战略管理过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念以及对战略的理解、共享、统一。这一说法道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。

　　 我们对战略管理三阶段——企业战略分析、战略方案的制定、评价与选择、战略实施与控制分别进行跟踪调查，也发现多数企业的成功，在很大程度上都有赖于企业价值观对战略管理全过程的影响。

　　 正是因为选择了不同的企业价值观体系，美国企业、日本企业和欧洲企业的发展战略，表现出明显不一致的特征。即使在外部条件相近的情况下，也有许多企业采取完全不同的发展战略。比如，同为制药保健品企业，巨人集团采取多角化和极度扩张的战略；三株集团则通过大规模营销实行市场发展战略，很快盛极转衰；天津天士力集团提出“中药成果，世人共享”理念，采取全方位创新、重点集中的发展战略。造成它们战略差异的因素很多，但不同的企业价值观，是最不容忽视的原因之一。

　　 要破解导致企业管理成败的“密码”，最终需要找准企业的根基命门。如果将企业价值观视为企业实施战略管理的原始出发点，即战略管理的“根”要素，由此引申出来的各种决策要素和执行模式，则更像是企业不同的“基因”组合。正是这些基因决定了企业的形态和发展，乃至变异出种种特征。

　　 中国企业确实存在一些共同基因。这些基因在企业内部复制，也在企业之间复制，使得中国企业表现出一些不同于西方企业的特质。具体来说，这些基因包括：膨胀基因、集权基因、行政化基因、模仿基因和粗放基因。在一定历史阶段内，这些基因对企业的战略决策起到了积极作用，比如像集权基因、模仿基因。但是，随着中国企业日益走向市场化和国际化，这些基因中的多数在未来发展中亟待变异和重组。

　　 事实上，中国企业还有着更多元的共同基因，只是有一些基因适应特定环境而表现明显，另一些基因则因为表现不明显而容易被忽视。生物基因演化是一个漫长过程，我们也需要将中国企业的基因，放到更长远的历史背景下去考察。那些经过上千年的遗传和变异，至今深深植入企业细胞中的基因，在未来还会继续影响中国企业的成长。这些基因主要包括：主体意识、忧患意识、系统意识和创新意识。

　　 这些基因的不同组合与企业价值观共同构成中国企业的具体根基。然而，在一个变化越来越快的时代，执行既定的战略规划已经变得更加困难，企业必须不断适应各种难以预料的外界变化，随时自我调整。更有甚者，一个刚展开不久的战略就需要进行新的转型。这也使得很多企业不得不经常性地转换那些基于竞争优势的战略定位。因此，能否在不断适应与不断变化的过程中，始终保持企业的核心竞争力，或者在增强战略灵活性的同时，不违背企业创立之初的本意，事实上也在考验着企业根基是否牢固，是否具有一种“韧力”。

　　 “韧力”企业的10个特点

　　 面对市场日益加快的变化速度，企业需要不断根据战略因素的变动而调整自己的定位，在组织内部建立对外部环境的持续适应力。这种内在能力可以使企业获得独特的竞争优势，也集中体现了企业可持续的核心竞争力。从另一角度看，这种“可持续”的竞争力，得益于企业在不同情境下坚持和再发展企业“根基”的能力。我们把这种在保持远景战略目标的前提下适应连续、间歇性的变化能力，称作“韧力 (resilience)”管理，这是优秀企业不断保持竞争优势和前进趋势的内在原因。

　　 我们将“企业韧力”定义为一种组织内在的、适应不断产生的非连续变化的能力。“韧力”企业是一种既有远见又懂得自我修正的组织。它一方面组织参与日常的战略管理，另一方面又总是前瞻性地强调变革。这意味着“韧力”企业非常灵活，能迅速根据外部市场变化进行调整，却始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。

　　 “韧力”企业的标志是组织DNA中的四个支柱要素——决策权、信息、激励因素和组织架构融为一体，驱动组织和业绩发展。“韧力”企业具备以下特征：

　　 超越不可能

　　 “韧力”企业为自己设定的标杆不是自己所在行业的竞争对手，而是在理论上人们的想象力。他们坚信，想到的就可以做到。“韧力”企业努力寻找榜样，通过对过去和现在的市场进行分析，预测在未来五年可能会发生的情况，积极准备参与竞争。

　　 建立组织承诺与可信的文化

　　 所有组织对企业发展的未来都会有所承诺。问题是如何定义这些承诺。将承诺转化为组织DNA中的决定权，并用承诺对照最终表现进行检验，才能看出什么是“韧力”企业。无论内部还是外部，由适当、清楚的决定权支持的承诺，都是透明的；承诺常常被解释成企业愿景，无需隐藏也无处可藏。因此，逃避批评是在做无用功。“韧力”企业采取能者居之的组织制度，这让人发挥最好的一面，因为这种组织言而有信。

　　 日产公司对所有新经理分发“价值参考”手册，手册记载了32个含义清楚的关键词。承诺被定义为：“达成目标的责任。将要达到的目标由数字价值表示并得到保证。除非特殊情况，假如个人要完成任务，他们必须达到目标。如果他们不能完成任务，个人必须准备承担相应后果。”1999年10月，首席运营官卡洛斯?戈恩生动地定义了这个“后果”——如果公司不能在3年内完成日产复兴计划，他就职位不保。戈恩回忆道：“这对在组织内部传达和理解什么是‘承诺’有很大的帮助。”

　　 每隔三年重新设定目标

　　 和日产一样，很多“韧力”企业都因为他们持续的转型而广为人知。为了激励员工和推动组织发展，管理层每隔几年都要重新设定目标，而不论是否感受到了紧追不舍的竞争对手的压力。转型的议程基于组织的基本价值和准则，清晰界定转型所要达到的最终状态；每人都理解目标和他们在转型路上可能发生的状况。但这条转型之路没有地图可循。每个小组、团队、个人，都必须为这次旅程画出自己的路线图。

　　 展示做出判断的决心

　　 “韧力”企业不会紧跟潮流，不会追随最近的商业风潮，也不会刻意讨好“华尔街们”的喜好。“韧力”企业不会因为简简单单一句“那是我们一贯的做法”而接受现状。重组是必须的，这正是组织“韧力”的一部分，但是组织不会为变而变，不会纯粹地迎合董事会、分析师或股东的口味，讨他们欢心。“韧力”企业相信，即使战略目标发生改变，自己拥有的人才也有作出有效决定并实施的能力。因此，他们更加脚踏实地地追寻这些目标，应对暂时的挫败。

　　 在灾难中反弹

　　 “韧力”企业，一旦遭遇市场打击，无论是因为技术创新、经济下滑还是竞争对手的挑战，都会及早发现趋势，并能迅速应对。“韧力”企业不会在责备和粉饰业绩上浪费时间和资源。他们会直面困境，他们边包扎伤口边捍卫自身在核心市场的位置。更重要的是，他们会抓住反击的机会追寻进取增长。从这个意义上讲，“韧力”还可以定义为“迅速恢复体力、精神等等的能力”。

　　 水平思考

　　 “韧力”企业，通过扁平化组织、跨越垂直边界开展组织工作，以获得最大化的价值。通过水平思考，“韧力”企业也收获一个更加协调、有效和广泛竞争的组织所能带来的一切好处。“韧力”企业会打破樊篱，让员工感受到组织的共同目标、共同价值观或协同工作带来的各种有形、无形奖励的驱动。那种“不是我们的事”的思考方式，也会逐渐消失，相反，人们会问“我们怎么才能领先？我们要如何才能领先？??”

　　 自我修正

　　 随着企业的发展与不断学习，“韧力”企业是自我修正的组织。经过长时间的发展，组织DNA优化，组织因此变得既拥有智慧又有活力。逐步改善，使得公司业绩再上新台阶。这里描述的组织特色，不仅是危机发生早期的警示灯，更是一个自我生成修复的组织系统，在“韧力”企业里，问题不会发展到不可收拾。

　　 倾听抱怨

　　 企业外部客户是那些真正知道企业如何运作的人，他们也知道企业为什么运作不好。为了提升业绩，企业管理者必须找到让他们释放不满的方法。对企业内部员工，需要毫无顾虑地说出自身的疑虑。如果组织在这方面一无所为，不重视，甚至不承认聆听到的信息，所有这些都将只是一种姿态。“韧力”企业听到抱怨，会采取行动，并最终做出积极变革。

　　 激励要言出必行

　　 在“韧力”企业中，无论是加薪、奖金、福利等财务激励，还是升迁、知名度等非财务激励，都指向同一个方向。“韧力”企业是“是的，我知道我们应该为公司做正确的事情，但那不是我从老板那听到的信息”。“韧力”企业的另一个标志，是组织拥有表现评估体系。这个体系可以清晰地区别出人们的表现到底是高还是低。

　　 拒绝躺在成绩单上

　　 “韧力”企业会奖赏出色完成工作的员工，随后重新设定组织目标。为保持自身的市场领导权，他们需要花费更多时间改进公司业务，更少时间宣传自身的成功。实际上，无论媒体如何奉承，不少“韧力”企业还是厌恶媒介的宣传，因为它会使员工失去动力，组织的工作焦点会出现偏差。毕竟，对组织最重要的，还是可以被检验的结果。

　　 2008年经济危机，让众多企业陷入困境，许多企业既要解决短期过冬问题，又要为经济复苏做准备。这些现实困境令企业迫切需要依靠“有机增长”来实现发展。所谓“有机增长”， 是指企业通过内部改造、革新、挖潜、激励来提高竞争力，取得可持续增长。这就对企业如何组织好自身的根基要素来与战略目标相整合提出全新挑战。譬如，如何为客户提供独一无二的个性化产品和服务？如何在成本可控前提下最大化满足客户不断变化的消费需求？如何通过内部革新和价值观的与时俱进实现企业战略目标的可持续有机增长？要回答好这些问题，首先要做到的第一步恰恰就在于企业能否直面自己的根基。

　　“韧力”企业需要有扎实的根基。根基不牢靠，企业最终会在适应变化的过程中随风而去。

　　谢祖墀：博斯公司大中华区董事长。曾任波士顿咨询公司大中华区总裁、香港电讯公司大中华区业务总裁等职