大船如何掉头

　　—专访中国建筑工程总公司董事长易军

　　即便在十多年前，中国建筑工程总公司（以下简称“中建”）也算得上庞然大物：下属2000多家分子公司，50多万从业职工，业务遍及50多个国家。尽管中建当时的营业收入达到500亿，但也时常为总部贷款的偿还问题头疼不已。中建是国有企业，但它在1980年代初就直接进入市场竞争，有人戏称中建是没娘的孩子。

　　2001年，中建开始进行全方位强调“商业化”的战略转型；2006年，中建跻身全球500强企业；2010年，中建的排名已列500强第187位，年营业收入达381亿美元。中建规划的未来五年战略目标是：坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观；坚持“一最两跨”的战略目标，即在2015年之前，把中建建设成最具国际竞争力的建筑地产集团，跨入世界500强前百强，跨入全球建筑地产集团前三强。

　　在很多人眼里，中建转型后的发展之快让人称奇，也让人好奇。中建如何改变产业结构单一的产业传统？如何让经营理念陈旧的国有特大型企业建立一个完全市场化的运行机制？如何从之前的内外纷争、无序竞争，到现在的外部鲜有对手、内部有序竞争？如何让最新的“一最两跨”的战略目标落地？本刊就此专访了中建董事长易军。

　　效益驱动产业结构调整

　　TBR（《清华管理评论》）：这些年来，中建的战略转型是如何引领产业结构的调整，并促进业务升级和收入的快速增长的？

　　易军：传统建筑企业的产业结构都非常单一，基本上都是以房屋建筑为主。中建也是如此。上世纪80年代到90年代初，我们房屋建筑的份额占据95％左右。后来陆续进入了房地产，比如从香港起步的中海地产。1990年代末到21世纪初，中建还是房建加地产为主。2001年，中建进一步加大产业结构的调整，逐步加大在地产和基础设施领域的业务。

　　到了21世纪，中建提出了“商业化、集团化、科学化”的战略目标，其中最核心的思想是商业化。我们的想法就是要改变之前形式主义、官僚主义气氛较浓的工作方式，使大家具有更多的市场意识。同时，我们开始加强市场化的经营管理队伍的建设，以及市场化的整体运行机制的建设。

　　我一直认为，经济效益的驱动是企业产业结构调整的基本动机。

　　2004-2005年间，中建越来越强烈地感受到进一步转型的必要性。企业资源配置要向地产和基础设施更多倾斜、市场开拓要向这两个领域更多倾斜。

　　从2005年起，中建的产业结构开始了更全面的持续转型，业务开始涉及铁路和公路，并逐步向地铁方面发展。

　　中建的产业结构已由房屋建筑一业独大，调整为2010年的房建、基础设施、房地产业务收入比例为7.3:1.4:1.3。我们希望再通过5-6年的时间能够将中建的主业收入占比调整为5:3:2，即房屋建筑占50%，基础设施占30％，地产占20％。利润占比方面，我们希望50％的房屋建筑收入能够带来30%左右的利润占比，30％的基础设施提供20％左右的利润占比，20％的地产提供50％以上的利润占比。这样的配备将会让公司的利润更加安全。

　　在产业结构转型的同时，中建也开始进行业务升级。在房屋建筑业方面，我们在2005年开始提出“三大”市场策略，即房屋建筑一定要立足于大市场、大业主、大项目。无论从收入、利润、还是品牌提升等各方面，“三大”的市场策略对中建发展意义深远，直到现在我们仍在执行这一策略。

　　我们现在定义的大项目概念是房屋建筑2亿以上，基础设施3亿以上。与此同时，我们进行了大项目底线管理，将其当成一个动态指标，把中建有限的资源投入到大项目、大业主上面去。根据“大业主”这一策略，我们始终把客户目标定位在世界500强、中国500强、国内外政府等业主群。我们认为，这一类的业主群越大，中建的业务安全系数越大，风险越小，交易成本越低。

　　2009年的IPO整体上市，为中建的战略目标、结构转型、产业升级更是注入了新的活力，IPO带来的机制变革和500亿的融资资本，使我们的目标变得更为现实、转型的节奏变得更快。

　　中建在2011-2015年规划中制定了非常清晰的战略目标：坚持“一最两跨，科学发展”战略目标，建立 “品质保障，价值创造”的核心价值观。

　　核心价值观

　　TBR: “品质保障，价值创造”这个核心价值观的提出，有什么特殊的背景和因素吗？

　　易军：客户签约我们能否得到更好的服务和品质，股东投资中建是否能实现增值保值等，都是我们非常关注的问题。品质保障是对客户负责，价值创造是对资本市场负责。

　　预见性地满足客户明确和潜在的需求，代表了我们企业文化中的服务理念、社会意识和创新精神。作为一个专业化和职业化的团队，我们除了为客户创造眼前的价值，还要为客户创造一个预期的价值。例如在为客户建一座房子或建筑的时候，由于我们是建筑产品的专家，了解未来产品和技术的发展趋向，知道哪些不合适的产品和材料应该被替代，我们就要把当前最好的材料和技术运用到建筑中，保证我们的建筑十几年之后依然能满足客户的需求。成功的施工单位，既要满足客户看得见的需求，还要能够满足专业人士预期的未来需求，这样的品质才能走得更远。

　　我到阿尔及利亚考察我们的工程，就阿尔及利亚社会发展的目前阶段而言，客户对我们的工程非常满意。但我还是提醒我们的经理们：你能否保证20年之后，当阿尔及利亚人的意识提高以后，你的产品依然有市场、受欢迎？我们千万不能因为人家目前的认知、眼界没有达到一定的高度，就仅仅满足他们今天层次的需求，这样做就不是合格的承包商！我们知道什么是最高的市场，什么是最好的产品，所以在这个平台上我们应该给人家提供创造性的服务，这才是品质保证。在价值创造上，客户有一个基本的委托需求，我们中建要以N-1的资源消耗和成本费用，为客户创造N＋1、N＋2的价值。

　　“五化”策略 循序渐进

　　TBR: 为达成最新的“一最两跨”的战略目标，中建在实际运作中采取了哪些实施计划和方法让战略落地？

　　易军：中建制定了一个“五化”策略来支持未来的战略目标，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化。

　　第一是专业化。中建专业化集团发展的思路，就是通过专业化的集成、竞争和内部整合形成各个集团的业务差异化和新的业务增量。具体办法是将长期以来分散在二、三级子公司的专业化业务能力，通过整合内部专业资源、集中拳头优势产品、形成统一品牌等形式打造了一系列专业公司，并将其全部提升到集团层面，如中建钢结构集团、中建工业设备安装集团等八、九个专业集团，解决过去困扰中建八个工程局同业竞争的局面。

　　专业化的发展势头非常好。目前钢结构集团的营业利润接近2亿元，预计经过两到三年，钢结构集团就有望排在全国钢结构产业第一名；工业设备安装集团的营业利润已超过3亿元；混凝土集团的营业利润也已达到1亿元。

　　第二是区域化转型。区域化转型一是为了规避中建各工程局自相竞争的局面，二是通过推进区域化整合，压缩管理链条，创造经济效益。区域化整合要结合中国的国情，不能搞一刀切。如果把中建用国际化的模式变成一家，每个区域只有一个中建，理论上非常合理。但是，现在全国各大城市第一高楼几乎都是中建盖的，能与中建全方位竞争的对手几乎没有。如果全国只有一个中建，从资源节约、布局方面看非常合理，但没有竞争对手容易产生惰性。我们认为，实力均衡的市场竞争是企业发展的不竭动力。

　　按照这个逻辑，我们以市场为引导，建立内部竞争机制。凡是未进入前几名的，就会被淘汰出这个区域市场。每个区域市场保留前三至五名不等。通过市场引导、优胜劣汰，加大区域内一定的市场竞争，中建把过去的无限竞争变成有限竞争，无序竞争变成有序竞争。目前，房屋建筑领域实行优胜劣汰模式，基本行之有效。

　　在投资领域中建要求绝对的区域化，投资领域由集团主动调控，工程局不能逾越。其中，北京、西安、天津、上海等一线城市由集团控制，其他区域的工程局只能在自己的区域进行投资。

　　结合区域化整合，中建还压缩了区域市场的管理链，比如将过去的六级管理链，整合到三级：集团、工程局和公司。我们算了一笔帐，压缩一个级别基本上能够提高0.5%-1%的赢利空间，压缩两个级别至少是1%。如果3千亿的收入通过压缩级别就能增加30亿的利润。

　　中建下一步的区域化试点是建立西南总部、西北总部和东北总部。中建建立区域总部的目的也是为了推动区域化，引领区域市场与总部高端能力的对接。

　　第三是标准化。不管现代管理如何演化，其根本内核依然是做好标准。就中建而言，标准化就是要推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理，建立体系完整、统一受控的管理体系，实现提高管理效率、降低机构成本。

　　中建实行标准化首先要立足形成统一的项目标准。一年多之前，我们开始编制中建项目标准第一版。去年年底到今年年初，中建出版了第一版《中建项目管理标准》，现在正在推行之中，推行的效果比我预想的要好。最近我随机检查了三个项目，看到大家都在推动新的标准，都在做配套文件，这给了我很大信心。标准我们会在实践中不断滚动完善，比如过1-2年可能就会修正一次，目的是希望标准会越来越简洁、越来越科学。

　　我们希望，通过三到五年，甚至七到八年的时间，中建能达到项目标准统一，行为统一，在国内外实践中，所用表格、手册、支撑性文件与国际一致。

　　在统一项目管理标准的基础上，工程局治理、组织构架、运营体系等方面也都要开始标准化。未来，中建的标准化将分为两个层面：企业层面和项目层面。通过两个层面的标准化逐步完成治理、构架、组织、流程、支持性文件的统一，公司形象的统一。目前，对组织构架的标准化正在开始研究之中。

　　第四是信息化。信息化将在标准化的前提下开展。在没有标准化的基础时我们也可以开展信息化，但这种信息化将是支离破碎的。如果只是财务管理、人力资源管理等单项领域实现了信息化，并不足以在整个公司形成统一的信息系统。我认为，在标准化的前提下，再同步进行信息化，届时信息化步伐将会大大加快。

　　最后是国际化。未来中建的海外资产、海外营业收入、海外人员的加权占比要达到总公司的三成。由于国内业务每年保持30%-40%的增长速度，要实现海外营收占比三成是非常困难的。未来我们将采取海外资本运作、并购国外资产和企业的方式，加强中建的国际化运作能力。

　　中建还需要进一步加强对国际化人才的培养。为培养国际化人才，中建从1993年的时候就开始实行语言考试制度，一直坚持到现在。员工只要通过语言考试，每个月就会增加300元工资。现在考试级别有了进一步的扩展，分A级和B级，补贴也更高。十几年磨一剑，现在中建派往海外的工程师大部分都会讲英语。现在我们派到阿尔及利亚的员工除了英语以外还要会讲法语，法语的提薪为2000元。将来还会有对西班牙语的需求，多会讲两种外语的员工可以提薪3000元。通过十几年坚持不懈地打造国际化人才，中建取得了管理上的比较优势和技术优势。在国际化的商务谈判中，我们的国际化人才创造出了更大的经济效益。

　　考核机制和激励机制

　　TBR: 我记得2000年左右的时候，中建和其他建筑公司的竞争还是很激烈的，当时中建内部还有很多担忧，但现在的局面是中建一枝独大。我有一点好奇，这10年中建内部采用了哪些措施来驱动这种竞争局面的改变？

　　易军：的确，现在中建具有明显的竞争优势，大部分的超大型项目都被中建竞得，主要的原因是我们采取了内部考核机制和激励机制，增强了公司内部资源整合能力和对外的综合竞争能力。中建建立了一个从上到下的业绩考核办法和激励机制。比如我们对每个领导岗位都有考核机制，董事会每年会对我有评价、考核、打分；我们对副总、高管每个月也有考核；对集团、对工程局、一直传递到每个项目都有考核。在对集团考核时，首先考核一把手，一把手把指标分给副手，每个副手明确干哪一块业务，每年定什么指标，完成如何。比如三局完成了哪些全年指标，经过考核，超越了就实行年薪奖励。此外，项目还有风险抵押，干砸了扣钱，干好了奖励。

　　中建秉行的是以业绩论英雄、以考核论奖罚。这种逐级考核的办法中建已经坚持了七、八年，而且一直狠抓不放，我认为这方面的制度可能是我们比其他建筑企业做得更好的地方。

　　中建的考核还与公司的战略目标挂钩，重视什么就考核什么。比如，对大项目占比要考核，对经济效益、利润提高率要考核，对消灭挂靠项目、亏损项目要考核；公司推行“三集中”了，对是否“集中”要考核。除了考核经济指标外，对一些关键附加指标也要考核，比如安全指标考核，质量指标考核等等。附加指标因企业而异，不是一刀切，强调个性化、激励性、约束性和针对性。

　　积极应对挑战

　　TBR: 您认为中建在实施未来五年的战略目标过程中，需要重点关注的问题有哪些？如何应对和解决？

　　易军：总部管控能力、国际化、创新模式是我们今后需要重点关注和解决的问题。

　　总部能力建设包括总部战略引领功能、服务功能、安全保证和监督功能等三个方面的能力建设。战略引领功能是指总部要瞄准未来，瞄准高端，瞄准战略方向。引领之外是服务功能，总部要建立服务平台。保证安全和监督功能，是指对企业形象和企业质量方面进行监管和推进。

　　为此，总部必须有一批有技术经验的优秀骨干组成的团队，才能有引领能力、服务能力和监管能力。中建现在提出来一个3＋2人才模式的概念，总部的人员必须有3年项目经理的经历，涉及海外业务的干部必须有2年海外工作经历。我们的目标是希望总部3＋2的人才能达到70%-80%。总部能力建设的重点是人才领域的建设。

　　有了人才基础，我们还要对总部流程进行改造。总部有分管业务的领导，有分管职能的领导。我们要求职能部门围绕业务部门转，业务部门围绕市场转，这样才能产生价值点。

　　第二个重点是破解国际化难题。海外业务难度一直比较大，风险也比较大。例如我们以前在利比亚每年能有10亿美元的收入，现在一夜之间市场没有了。类似这类的风险使得我们要达到30％的跨国指数更加困难。与国外企业相比，今天我们的管理优势和技术优势都不比国外企业强，唯一的优势就在于资本优势。我们能否靠IPO500多亿的资本优势形成在海外的布局优势？如果我们能够到海外进行资本运作，完成收购任务，中建就能够走得更快，那时候中建就能够实现真正的跨越。

　　对于海外市场的进入，风险控制要放在第一位。对政治风险高的国家，我们要慎之又慎。另外，我们的传统市场与欧美价值观不同，对欧美市场如何定位、如何布局也是我们需要重新反思、重新审视的问题。我们要将海外市场的选择和风险评估纳入公司的五年工作规划，并进行相关专题的讨论。

　　海外的履约风险很大，这也是我们进军海外市场时需要特别关注的问题。如国外的合约设计标准问题、组织管理问题、执行问题、文化问题、商务问题等等，远远超出我们的想象。不同国家有不同的法律环境，我们不可能全都熟悉。西方同行有庞大的后台体系来支持项目，如采购服务、资金服务、法律咨询服务等，后台建设不足是中国所有公司的最大弱项。此外，国外完全是市场行为、法律行为。市场比较严格，一旦出错，就要付出代价。所以有些在国内干得很好的项目经理到国外可能根本不适应。所有上面这些问题都是我们从事国际化运作时应该充分考虑的问题。

　　第三个重点是我们目前关注的创新模式方面。中建目前有五大业务：房建、基础设施、房地产、海外、设计规划。用最简单的话，中建是无房建不稳，无基建不强，无地产不富，无海外不亮，无设计不优。这五大业务相辅相成。

　　我们经常在思考一个问题：未来中建靠什么走得更远？我们既要区别于纯粹的地产商，也要区别于纯粹的建筑商。中建除去海外的四项业务，如规划设计、投资地产、基建、房建，都和中国的城镇化进程密切相关。当地方融资平台被收缩以后，地方政府需要新的建设模式。中建是不是能将上述四项业务协同起来，协助地方政府进行城市综合建设的投资？我走访了很多城市，大家都非常欢迎这种模式。我们牵头北京的门头沟区投资500亿开发，还有西安、武汉、济南，都采用中建这种四位一体的城市综合建设创新模式，这是我们占优势的模式。

　　如果我们把四项业务协同起来，四位一体，为政府提供整合平台，与资本联动起来就会大放异彩。中国的城镇化进程方兴未艾，现在是46％，每年提高一个百分点，就意味着每年1300万人进城，意味着4-5万亿的住宅产业。再把商业设施加进去，把基础设施加进去，每年将会有10万亿的市场空间。

　　目前，中建这种四位一体、提供一揽子解决方案和整合商务平台的模式已经变成一种很好的商业模式。通过这个模式我们能够把国内外的分包资源、材料资源、技术资源集成到这个平台，为中国的城市化服务。我们现在投入了大量的时间和精力，要把这个模式作为中建未来的重要发展模式。

　　这种模式实施起来难度非常大，除了我们整合的平台资源要输入到这个城市之外，还需要我们拥有适应这种模式的人才，需要金融业、同行业等对商业模式的认同。虽然难度大，我相信肯定会成功。通过这种模式我们能够创造出更好的差异优势和比较优势，这样中建未来会更有希望。

　　易军

　　中国建筑工程总公司董事长、党组书记，中国建筑股份有限公司董事长