中企动力：重在效率

　　“重公司”模式使得中企动力在强化整个服务流程的控制力的同时，可以集中精力做长线的战略布局，提高决策效率，降低市场风险。

　　文|《小康·财智》记者 黄君发

　　做着让中小企业为减负增值的包括建站在内的信息化外包服务，公司本身的人员却不断膨胀。中企动力这一看似很矛盾的做法，在外人看来很难理解。

　　不过，这并不妨碍中企动力按照自己的意志行事。“我们在5、6月份刚刚集中开了13家分公司，马上还会开4家，今年年内分公司将达到86家，员工人数也将突破8000人。”中企动力总经理陈丹告诉记者，这其中增长最快的为商务人员(也即销售人员，记者注)。记者得到的消息显示，中企动力庞大的员工体系中，商务人员占了一半强，达5000多人。

　　对于商务人员占据员工数半壁江山的事，陈丹倒认为没有什么。“这是由公司的商业模式决定的。”陈丹解释说。

　　模式决定轻重

　　在陈丹看来，作为一家有着包括建站在内的信息化需求的中小企业而言，他需要的可能不仅仅是一个冷冰冰的社会化的产品，更需要为之服务的IT技术服务商在提供产品的同时，给予更多的售后服务，比如详尽的产品说明、必要的使用培训，以及及时的技术服务，以期能让对方更为便捷地使用产品，解决“最后一公里”的问题。而这些，如果没有本地的商务人员和服务人员，要么很难得以解决，要么要花费巨大的差旅成本。

　　分公司的开设，则轻易化解了这一难题。与大企业的相对集中不同，中小企业普遍分散，与一些无法实现线下覆盖的IT技术服务商只能被动等待客户上门寻求支持相比，分公司的开设，能够直接把服务送到客户的门口，并面对面地做推荐，显然胜算更大。

　　而且，相比快消费品等实体化的标准化产品，IT技术服务的质量水准更加不可控，需要双方有多次的沟通和磨合，而且还可能有不可预测的后期服务和升级。因此，相对于远程交流、面对面地沟通更真实，也更有效。因此，“能让客户看到你在那儿有公司，有商务人员介绍产品，有售后有技术服务人员帮他开通服务，帮他做一些培训”，这样更有说服力，更能获取中小企业的信任。

　　当然，面对参差不齐的商务人员和需求各异的中小企业，作为拥有80多家分公司的中企动力，即便是自建渠道，如何保持服务产品和水准的一致性，挑战也很大。

　　这很令陈丹头疼。在强化对商务人员培训的同时，中企动力还特地将公司的服务产品做成了连环画，用简单易懂的语言来表现。

　　要想保证服务品质，关键是要保持服务产品的一致性。这方面，中企动力将中小企业可能需要的服务产品做成了标准化的应用模块，并集成在统一的平台上。中小企业可以根据自己的需要，自行选择需要的模式以及服务年限。

　　对用户而言，它的好处显而易见。在保持所有用户的服务产品和用户体验的一致性水准的同时，让中小企业的IT信息技术的投入变得更加明晰、可控，不再需要自行购买服务器、防火墙，从而提高了性价比。

　　不过，这一做法再一次将本来就不“轻”的中企动力往“重公司”的方向推进了一大步，因为这意味着中企动力需要更多的技术和研发人员来做相关的研发设计。据悉，目前为止，中企动力的研发和设计人员已近2000多名，还有大幅增长的趋势。

　　毕竟是8000多人，有着80多家分公司的庞大组织体系，如何能够有效管理，陈丹说她确实也很头疼。

　　“我们过去是三级管理体系，现在是四级管理体系，不能再高了；我们原来只有五六个大区，现在已经变成了十一个大区了。”陈丹清楚，管理层级和大区的增加，在增加管理运营成本的同时，也会让整个组织体系的反应速度变得越发迟缓，从而使公司决策滞后于市场。

　　这个时候，中企动力只能借助于信息化系统的支持，建立及时的信息反馈机制，以期能够让信息在公司内部顺畅流通。

　　体“重”效率高

　　“全链条”的商业模式，有时候让陈丹都感觉到很累：“企业没有那么大的弹性，每天首先要负担的就是这么一堆成本，你必须减掉才能够挣钱。”

　　牢骚之外，陈丹却更看重这一模式给中企动力带来的积极变化。业务上，它能够让中企动力强化对于整个服务流程的控制力，从而确保质量和服务水准。

　　从组织结构上来说，相对于社会化大分工的模式，中企动力的做法大大降低了其他社会资源之间的协调成本，具有非常强的自主性，不需要为了平衡其他利益集团的利益，而不得不采取一些短线的做法，可以集中精力做长线战略布局。

　　“我们的思路和战略都很清楚，包括全国网站的布局，都能够自主掌控。”陈丹告诉记者，这给中企动力带来很高效率的同时，大大降低了因为平衡而带来的市场风险。

　　有意思的是，从1999年成立开始，中企动力就一直奉行着一体化策略。不过，过去十二年，中企动力面临的市场环境已经发生了极大的变化。IT互联网已经由过去少数精英人士才能理解变成了主流人士的通行语言。与此同时，更多的新事物和新技术，正在被逐步普及。

　　此时，作为一家提供任何服务都必须担负成本的商业机构来说，中企动力仍旧奉行对于中小企业的“保姆式”服务是否存在服务过度而导致的浪费行为？ 

　　有一些IT技术服务商已经基于外部环境的变化做了战略调整。比如中国万网就启动了“梦工场”计划，一改过去的业务模式，希望整合IT技术服务领域的各个链条上的资源，包括建站企业和用户等，整合到万网平台。

　　不过，中企动力并不打算做调整。陈丹认为，随着人口的结构性改变，企业网络营销意识的增强，以及电子商务的蓬勃发展，大多数企业已经认识到了IT服务技术的必要性。相对应的是，对于IT应用的程度也在逐步成熟。

　　陈丹说，此时IT技术服务商仍然和过去一样局限于一些用户，能自行搞定的非常低端、简单的基础性应用，服务成本又很高，那就非常麻烦。这个时候，企业应该提供做集成的解决方案式的服务。在现有的网站基础上，可能还需要在后台加入网上商城、电子支付、OA办公自动化、CRM(客户关系管理)、库存管理、供应链管理等更深层次的营销和管理需求。 

　　“这种从很基础的应用到更多更复杂的不同细分市场的应用的产生，将会是新的生意的机会。”陈丹告诉记者，更复杂的产品以及流程，更需要商务人员与用户之间相互沟通。

　　“我们一直在深入研究外部环境变化给公司带来的系统性风险，并快速转变。”陈丹告诉记者，虽然商业模式没有多大变化，但是过去十二年，从静态的网页，到智能化、模块化的营销型网站，到今年即将推出的能够解决在线零售的解决方案的产品，中企动力业务一直在转型。

　　这期间，中企动力也并非没有遇到过危机。陈丹说，所幸的是，在预见到危机到来之前，中企动力都及时做到了主动变革。

　　“一看到未来有危机了，我们就提前动，提前动的那几次，我们叫做涉险过关。”过去几次的经历让陈丹充满自豪，同时也坚信了集约化模式下的沟通效率的重要性。

　　“业务复杂度越高，集约式的企业内部管理机制也越高效。”陈丹认为，中企动力的“重公司”的优势以后会有更加明显的显现。

　　“希望你继续追踪我们，我好每年都告诉你我们的人又多了。”陈丹说。