英特尔：平等创新汇智伟业

　　文/仲继银

　　在一个技术驱动的公司里，灵魂人物、核心人物及铁碗执行型人物都很重要，但最重要的还是这些精英人物之间的有效合力和持续接力

　　绝大多数改变世界的伟大公司都有一个伟大的缔造者，但英特尔公司则不同，是一连串创业事件和一组优秀人才连续合力而为的结果。作为位居财富杂志2011世界五百强第195位的企业，2011年7月英特尔发布的第二季度财报显示，营收140亿美元，净利润30亿美元，毛利率为62%。

　　肖克利的叛帮八人组

　　肖克利1910年生于伦敦，后获麻省理工学院固体物理学博士学位。二战结束后，贝尔实验室开始研制新一代的电子管，肖克利为负责人。1947年肖克利的两位同事布兰坦和巴丁发明了“晶体管”，肖克利因此与他们共同获得1956年诺贝尔物理学奖。

　　随着晶体管技术的成熟和商业价值显现，肖克利于1955年回到老家圣克拉拉谷——硅谷，建立了肖克利半导体实验室。包括诺依斯和摩尔在内的八位年龄全在30岁以下并学有所成的年轻科学家从美国东部陆续到达硅谷，加盟肖克利实验室。

　　尽管满怀发财愿望，科学天才肖克利毫无管理和经营才能。有硅谷之父之称的特曼曾评论说：“肖克利在才华横溢的年轻人眼里是非常有吸引力的人物，但他们又很难跟他共事。” 肖克利态度傲慢，总像对待小孩子一样对待这些青年才俊。一年之中，实验室没有研制出任何像样的产品。门徒们提议研究集成电路，遭到肖克利的拒绝。1957年9月，八人一起离开肖克利实验室。人才走光之后，肖克利实验室发展无力，随后出售。肖克利的发财梦破灭后弃商就教，1958年开始在斯坦福大学兼课，1963年任教授，1989年去世。

　　“仙童”横空出世

　　以诺伊斯为首，包括摩尔在内的肖克利的叛帮八人组，决定一起出走并共同开创新事业——将他们在肖克利实验室里被否决了的集成电路研究项目进行下去。但是没有公司能够一下雇佣他们这样的八个人，投资银行海顿斯通公司的洛克建议他们成立公司。在洛克的撮合下，八人组与发明家菲尔查德达成协议，在仙童摄影器材公司旗下创建仙童半导体公司。

　　仙童半导体公司是硅谷创业投资第一案例，公司创始人和投资者之间的力量对比完全向投资者一方倾斜，没有后来出现的那些创始人保护措施，而这埋下了诺伊斯和摩尔再次出走、创立英特尔的种子。双方合作协议的基本内容：菲尔查德提供150万美元资金由八人组成立一家半导体子公司，八人组每人只需出资500美元，享有公司部分股权。但有一个附加条款，如果公司成功了，菲尔查德有权在五年内用300万到500万美元的预定价格买回八人组的公司股权。这意味着，投资方承担了失败的全部风险，但同时设定了一个公司十分成功情况下创始人们的收益上限。

　　1957年底仙童半导体公司成立。1958年1月IBM公司给了他们第一张订单。到1958年底，拥有50万销售额和100名员工。1959年诺伊斯和德克萨斯仪器公司工程师克比同时发明了集成电路(经过长时间的法律争执之后，1969年法院最后判决集成电路是一项同时的发明，仙童和德仪双方签定了相互授权协议)。发明集成电路使仙童半导体公司名声大振，1959年，在公司成立还不到两年的时候，菲尔查德以300万美元价格行使了对八人组股票的购买权，八人组每人获得了25万美元的收益。

　　创始人股权被母公司回购之后，自主权相应被削弱，利润也被转移到母公司，公司进一步的发展开始无力。1961年八人组中的3人离职。1968年，因为诺伊斯没有如愿升任母公司的CEO，八人组中剩下的最后两人诺伊斯和摩尔一起离开仙童半导体公司。人才大量流失之后，仙童半导体几经努力，无力回春，被卖来卖去，相比于其流失人才们所创建的那些公司(英特尔及AMD等)，已经从半导体行业的领头者变成了无名小卒。

　　创立英特尔

　　离开肖克利并在仙童半导体一起工作了11年之后，诺伊斯和摩尔决定继续一起干。这时，当初为八人组和菲尔查德牵线的洛克已经从纽约到了旧金山，并成为著名的创业投资家。洛克非常高兴并且轻轻松松地帮助诺伊斯和摩尔筹集到了创办新公司所需要的资金。洛克之所以很高兴帮助他们，一是因为他们在业界已经确立起来的极高声望，二是他们自己愿意每人拿出24.5万美元(约为当时他们个人总资产的十分之一)向新公司投资。洛克自己要投资30万美元，并负责另外筹集25万美元以上的资金，他只用了两个下午的时间，向25个人打了电话，就完成了筹资工作。这25人中包括八人组中的另外6人，他们的认股价格是5美元一股，诺伊斯和摩尔的认股价格是1美元一股。诺伊斯和摩尔合计持有英特尔三分之一以上的股份。

　　1968年7月，英特尔公司正式成立。关于INTEL这一名称含义有两个说法：一是集成电路(integrated electronics)两个单词的缩写，二是英文智慧(intelligent)一词的开头字母。

　　洛克出任了英特尔的首任董事会主席，诺伊斯任CEO，摩尔任总裁。葛洛夫于1963年在摩尔的邀请下加入了仙童半导体公司，自愿跟随摩尔成为了英特尔的第3位员工，任营运主管。如果以葛洛夫是公司第3位员工的角度来看，他是“英特尔创办人之一”；若以所有权来说，因未受邀以1美元价格认购股份，他则是首位员工。

　　三驾马车

　　诺伊斯、摩尔和葛洛夫被称为英特尔的三驾马车。诺伊斯代表英特尔的精神，被尊称为“圣人”，引领着企业发展方向。摩尔是英特尔的心脏，出类拔萃的技术天才。葛洛夫则是英特尔的拳头，“偏执狂”，用铁碗管理着公司。

　　诺伊斯1927年生于爱荷华州，1953年获麻省理工学院物理学博士学位。作为英特尔的主要创始人和首任CEO，诺伊斯奠定了英特尔平等主义的企业文化，办公室没有隔墙，包括诺伊斯在内所有人都用一样的工作台。1974年诺伊斯卸任之后，摩尔出任英特尔总裁兼CEO。诺伊斯开始游离于公司的日常经营之外，摩尔和葛洛夫主导公司的经营管理。1990年诺伊斯因游泳时突然心脏病发作去世。

　　摩尔1929年生在旧金山，1954年获加州理工大学物理化学博士学位。技术出身和作为摩尔定律发明人的摩尔比其他人更能体现英特尔的商业模式：以技术起家，靠创新成长。从1970年代初期推出主打产品存储芯片开始，诺伊斯和摩尔领导下的英特尔成为了存储芯片领域里的世界领先公司。但是日本5大电气公司从1976年开始联合进军大规模集成电路领域，并于1981年拿出了远远领先于英特尔的存储器芯片产品。

　　1985年的一天，从1979年开始出任英特尔总裁的葛洛夫与公司董事会主席兼CEO摩尔讨论公司困境。他问：“如果我下台了，另选一位新人，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下答道：“他会放弃存储器业务。”葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？”1986年，公司提出新的口号“英特尔，微处理器公司”。

　　1987年葛洛夫接替摩尔出任英特尔第三任CEO，摩尔继续任职英特尔董事会。2001年72岁的摩尔从英特尔董事会退休，这是因为在1968年创建英特尔时，摩尔就规定了72岁强制退休的制度。他可能对这项规定有些许后悔，但还是严格遵守了。

　　创始人之后的管理传承

　　葛洛夫1936年生于匈牙利一个犹太人家庭，1956年苏军进入匈牙利时逃到美国，进入纽约城市大学。葛洛夫曾以铁碗手段、严格管理来应对日本人在存储器领域里的挑战(推出“125%的解决方案”以要求雇员必须发挥更高的效率；迟到签名制度——公司规定每天得工作10小时，所有在上午8：10以后上班的人都得签名，一天上午，《纽约时报》的记者看到葛洛夫也签了名)，但最终还是靠从存储器向微处理器的战略转型而成功躲避了日本人的挑战。葛洛夫领导英特尔成为了致力于生产微处理器的计算机产业领导者。1998年葛洛夫当选《时代周刊》年度人物。面对网络的兴起以及个人健康原因，葛洛夫选择了急流勇退，1998年5月将CEO职位传给了时任公司总裁贝瑞特，只任董事会主席。

　　贝瑞特1939年生于旧金山，拥有斯坦福大学材料科学博士学位，著有40多篇学术论文及有一本名为《工程材料原理》的教科书。贝瑞特1974年作为一名技术开发经理加入英特尔，1992年当选英特尔董事，1993年被任命为运营总监，1997年成为总裁。1998年出任第四任CEO后，成功地将英特尔的微处理器进行了市场细分，迫使其竞争对手在低价市场上无法兴风作浪，并开始推动英特尔从微处理器生产企业向互联网构件生产企业的第二次重大战略转型。2005年5月，欧德宁出任英特尔第五任CEO，贝瑞特转任董事会主席到2009年5月，正式退休。英特尔开始由独立董事担任董事会主席，不再总是由前任CEO担任董事会主席。

　　欧德宁1950年生于旧金山，1974年获加州伯克利大学MBA后进入英特尔。2002年欧德宁以总裁兼首席运营官的身份进入公司董事会，成为了二号人物。2005年8月开始，作为英特尔第一位非工程师出生的CEO，欧德宁推动英特尔的进一步转型：除微处理器外，进入多个不同的领域，包括消费电子、医疗卫生以及无线通信等。公司口号也从Intel Inside换成了Leap ahead(超越未来)。欧德宁还推动了英特尔与苹果公司的合作，不再固守其长期以来与微软、戴尔之间所形成的互补型企业联盟。为了推动英特尔的战略转型，欧德宁不惜大规模裁员，甚至放弃了英特尔坚持很久的双负责人政策(two-in-a-box，每个管理岗位上安排两人，通常是一名技术出身和一名商业出身)。

　　欧德宁的职业生涯是从英特尔开始的，他完整继承了源自诺伊斯和摩尔的英特尔企业文化：平等主义和创新主导。欧德宁24岁以名校MBA身份走出校门后首选英特尔的原因有二：英特尔平等主义的企业文化和英特尔招聘新毕业生用人政策。直到今天，英特尔包括CEO欧德宁在内的每个员工都有一个同样的工作台，没有人有一个单独的办公室。欧德宁还强调，摩尔定律仍然有效，英特尔要继续坚持持续不断自我淘汰的技术创新。

　　英特尔公司的历程表明，在一个技术驱动的公司里，灵魂人物、核心人物及铁碗执行型人物都很重要，但最重要的还是这些精英人物之间的有效合力和持续接力。

　　(作者系中国社会科学院研究员)