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一汽-大众进入“竞争力导向”时代

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-09-09 13:00 来源: 中华工商时报

作者: ■铜车

  一汽-大众诞生在长春,20年前的长春,那个冬天晦暗不明。

  1991年12月5日,当第一辆捷达轿车从刚刚诞生的一汽-大众下线,那注定是一个大雪封门的年头。在见证了自己生产的第一辆轿车呱呱坠地的短暂喜悦之后,一汽-大众人就不得不忙着为这一辆接一辆出生的"亲闺女"寻找"婆家"!上世纪90年代初,中国消费的主体仍旧是一个计划供给的铁统江山,市场经济还不过是冰川下难得一见的小水滴。即便是这样一点小水滴也常常是见头不见尾。

  一汽-大众的成长之路注定是艰难的,由于上海大众桑塔纳轿车先于捷达在国内捷足先登,小"桑塔纳"的阴影一直笼罩在捷达头上。当时,纵然有消费者想冲着捷达而购,但一不小心还是走进了上海人的卖场,最终开着一辆桑塔纳回家了……

  然而,短短的20年间,一汽-大众这家中德合资企业已成长成为最受人尊敬,最具影响力,最具规模,最具发展潜能,全球最先进,国内最一流的著名汽车制造公司。

  20岁的一汽-大众,如果说他是一位刚刚受成人礼的青年才俊,那这位青年才俊至少经历了三个重要历史发展阶段,这就是市场导向期、管理导向期和竞争力导向期!更进一步我们可以认为:陆年奎、周勇江为她置入了市场导向的标签,秦焕明、李武为她置入了管理创新的标签,而安铁成、胡咏则为她置入了竞争力导向的标签!

  "市场导向"是一场观念革命

  如果说一汽-大众成立的最初5年算是懵懂期,那进入1997年一汽大众则可以算得上洪荒初开。按规模起步的第一工厂已经一期投产,15万辆的产能也已云开日出。而阻止一汽-大众纵横驰骋的最后障碍只剩下消费者的认可和市场销量。这一年,一汽-大众销售有限责任公司正式挂牌,从此,在一汽-大众一个以陆年奎和周勇江为核心的第一代黄金组合正式形成。

  那么,这对著名的第一代黄金组合当时面临着一个怎样的市场环境呢?

  首先,1996年之后上海大众汽车产能达到了20万辆,并开始向年产30万辆的水平扩张。处在当时第二位的天津夏利也达到了年产销9万辆;而一汽-大众汽车有限公司正面临着巨大的现实挑战。总投资89亿元人民币,历时五年的轿车项目已经形成了年15万辆整车、27万台发动机和18万台传动器的生产能力和规模。但由于公司建设期销售市场开拓受阻,1993年好不容易销售才到12000辆,但到了1994年却骤降至7600辆,导致公司在1995年资产负债率已高达82%,至1996年,其市场销售仍然难以逾越区区30000辆难关!压力可想而知。但集中起来,当时所有的压力都可推及成市场压力。在那个个人消费坚冰微动的年代,市场可以成为压垮企业的大山,也可以成为引燃民众消费激情的导火索。历史,选择了让一汽-大众成为中国"汽车社会"的盗火者。

  要释放市场压力就必须坚持"市场导向"。那什么是"市场导向"呢?这个课题对于上世纪90年代的国人而言,其实不亚于一场思想革命。"市场导向"是广告、是降价?是产品改造?都是,好像又都不是。尽管一汽-大众建立之初就确定"质量至上,技术领先,管理创新,市场导向"的发展理念,但确立与真正的实践中间有时相距十万八千里。也只有在1994至2000年的这个时候"市场导向"对于一汽-大众才具有如此的切夫之痛!但强者总在危难之时显身。

  这期间,一汽-大众市场营销由周勇江主导,在对国内消费市场进行仔细分析之下,波士登、普华永道、奥美等国际智囊机构介入了,北大教授介入了,广大的媒体精英介入了……与此同时,捷达"五汽阀"发动机出现了,第一款自动挡捷达轿车出现了,首装ABS出现了,"60万公里无大修"事件传播了,第一台国内注册赛车落户捷达了……自觉抑或不自觉,一汽-大众的"市场导向"已经完全浮出水面。1997年,捷达销售首跨40000辆大关,实现销售4.1万辆,到1998年,在遭遇上海大众15%大幅降价之年,捷达再次实现超过50%增长,市场销售6.6万辆!到2000年,一汽-大众历史性地进入10万辆销售俱乐部!至此,一汽-大众算是基本走出了所谓规模投资的"泥沼"!

  其实,在"陆周"的第一代黄金组合期,仅仅认为他们是市场导向的"盗火者"是不公平的,那一时期可以说百废待举,生产、质量、管理、产品战略等方方面面都迈上了一个开创性的历史平台。"市场导向"只是充当了这一时期的"头羊"。

  "管理导向",逆境中的思想者

  进入2001年,一汽-大众的发展似乎有些顺风顺水,一直到2003年的车市井喷,接棒而上的秦焕明和李武好像没有遭遇任何挑战。

  然而,所谓"玉不琢,不成器;人不礳,不知义",可以说在2005年之前,人们对以秦焕明挂帅的一汽大众第二代黄金组阁印象不深,"学院派"的秦焕明和服务型秘书派的李武是他们给人的第一感觉,然而,当企业经历过2004年、2005年两个车市寒冬之后,第二代黄金组阁的管理内功终于显现出来。当2004年、2005年两年全渠道压库成山,财务及管理成本居高不下,全网络资金链告急,国内大众两大车企均已走向亏损的边缘。也就是在这样危急的时刻,秦焕明却自信地向外宣布:"一汽-大众最困难时刻已经过去!"

  其实,早在秦李组阁上任之初,善于静中窥动的秦李组合就在一汽-大众开始了最具颠覆性的绿色"瘦身计划",剑指日益膨胀供应成本。其实所谓的成本瘦身,实质是以提升全生产链管理能力与管理水平来统领各项工作,向管理要效益,向管理要利润,向管理要市场……而这一计划在2005年正好与大众汽车实施的"奥林匹克计划"不谋而合,其超前预判的洞察力不能不让人惊为"神来之笔"!也正因为有这样的"神来之笔",才让一汽-大众在2006年以最快速度和最低成本摆脱困境,迎来了可资第二次创业的金色平台。但要下定决心操刀实施这样一个综合计划,其阵痛程度完全不亚于一次刮骨疗毒!因此,有人说,真正的管理升级就是面对自己的一场肉搏战!

  竞争力导向是企业生命形态的质变

  对于真正的职业企业家而言,不怕面对一个烂摊子,就怕遇到一个好底子。这里说的是一种境界。

  通常而言,要将一个二流的企业改造成一个一流的企业并不太难,但要将一个一流的好企业改造成一个超一流的企业则很难!"术"和"道"可以决定段位,只有境界才能抵达超一流。

  时至2006年,由秦李组合的"神来之笔"已经将一汽-大众带出发展中的"洼地",此时的一汽-大众已经达产30万辆。效益与规模开始出现显著提升,企业运行平稳。这在许多人看来,掌控这样一个企业,似乎只要扼守平衡,把握好方向,企业稳步提升是自然而然的事。其实不然!

  我们知道世界上有一个著名的"中国等发达国家陷阱",企业发展也类同。企业进入良性运转的同时,往往也同时意味着高福利、高官僚、高流失的开始。而从2006-2008年的一汽-大众正在经历这样一个阶段,其生产规模每提升一个档次,其福利、流通成本、资源流失往往要提升1.2个档次,规模扩大不再是企业发展的契机反而成为负担。用现在流行的话术来讲,"悲催"啊!

  而此时一汽-大众第三代黄金组阁还没有聚头。但在安铁成心中,一汽-大众全体系的组织机构再造和流程重构已经淤积胸中有时日了。伴随着巨大的渠道库存和日益贫瘠销售生态,时间来到2008年,这年7月1日,原机械工业第九设计院院长胡咏就任一汽-大众销售有限责任公司总经理。这一任命或许只是一次例行调整,抑或是一次精心安排,但对于一汽-大众汽车有限公司而言,历史的第三对黄金组阁正式诞生了。

  尽管此前由安铁成主导的一汽-大众全体系的机构再造、流程重构和分配改革已经上线,但胡咏的加盟也成了这一系列重大改革的最重催化剂,其改革重生度达到了企业生态质变!

  30万辆的一汽-大众和60万辆的一汽-大众仅仅是一个翻番的关系吗?16岁的一汽-大众与20岁的一汽-大众仅仅是4岁的差距吗?其实质永不只这些,2009年一汽-大众销售跨越60万辆大关;2011的一汽-大众届满20岁,我们看到此时的一汽-大众已不再是青少年的一汽-大众,他已经成人。这里的成人也同时意味着今天的一汽-大众已经具有了相对独立的研发、生产和销售体系,相对独立的话语体系和相对独立的文化体系……我们说生物学意义上的成人意味着他具有创造生命能力和权利。

  的确如此,今天的一汽-大众已经完成了长春、成都和佛山三大生产基地的建设布局。数字化工厂全球领先,直通百万特大汽车企业的大门已訇然中开。用安铁成的话来讲,截止2011年,一汽-大众将完成9大系列产品,100万辆的生产和销售,产品系列从A级到C级结构合理且丰富,目前一汽-大众已经成为德国大众集团在海外最大的一个生产基地!换句话说,就是在大众集团的大众品品牌里面,每生产销售7辆,一汽-大众就占1辆,奥迪品牌每生产销售5辆,一汽-大众就占1辆。在研发能力上,一汽-大众已经独立掌控了德国大众产品研发的全流程,并规划建成了包括最先进的造型及虚拟现实中心、预批量中心和质保测量中心、质保实验室等核心研发机构,并在此基础上进行自主创新和研发。目前从概念设计、虚拟造型到实际车型的开发、总成验证到整车的验证,一汽-大众已经确立了适合企业自身发展的产品研发体系。

  这就是今天面向世界的真正意义上的中国的一汽-大众。一个具有基因复制力有一流市场竞争力的一汽-大众!

  在人类社会的进化过程中,成人礼是重大而神圣的,但一个真正具有生命活力和创造性竞争力的成人才是令人敬畏的。

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