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对话杰克·韦尔奇:无法认同文化就无法并购成功程东升;朱志超;邱月烨

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-09-26 09:16 来源: 21世纪经济报道

  

对话杰克·韦尔奇:无法认同文化就无法并购成功程东升;朱志超;邱月烨

  本报记者程东升

  实习记者朱志超邱月烨

  广州、上海报道

  9月6日,应GMC制造联盟的邀请,前通用电气CEO、国际管理实践界的传奇——杰克·韦尔奇乘坐其私人飞机经香港来到内地,开始了其上海-香港-广州三地的巡讲。

  沃特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特曾评价说:“杰克·韦尔奇不仅仅是一个商业巨子,还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”因此,他的每次中国之行都会在中国企业界刮起一场旋风。

  对于这位世界级的企业教父,中国的企业家们给予了足够的热忱,每场论坛现场都几乎爆满,很多企业家开车四五个小时,排队一两个小时进行安检,只为了来到现场一睹风采,幸运者可与韦尔奇直接沟通。

  如爱国者董事长冯军、泸州老窖董事长谢明等企业家,则与韦尔奇进行了深入对话。显然,对于正在迅猛成长的中国企业,韦尔奇表现出了热情和兴趣。不仅如此,他还基于自己的管理经验就中国制造的品牌、国际竞争力的提升,以及电子商务2.0如何取代1.0,韦尔奇给中国企业家很多非常细致的建议。比如他建议环球市场投入更多资源到审核GMC的资格上,把关控制GMC标准的审核。“这是一个信誉系统,是公司的核心,要将GMC从行业标准发展成一个品牌。”

  在一周内,韦尔奇要辗转三地,出席三场论坛,包括主题发言和对话。这么高强度的工作,很多年轻人都觉得非常疲惫,但这个已经76岁高龄的老人却还觉得时间安排不够紧凑。当发现中国工作人员给他制定的时间表上有一个10分钟的时间没有安排事项的时候,韦尔奇马上问,这10分钟我做什么事情?最终,工作人员又给他安排了会见某个企业家。

  而在私人时间里,韦尔奇拒绝任何人进入他的住所、占用他的时间。这是典型的美国式思维。

  “杰克·韦尔奇先生为我们所有CEO提前上了一课,就是该认真的时候认真,该严格的时候严格,但是作为CEO不一定非得要高高在上,真诚、率直、随性,这是他获得成功以及获得所有人尊重的最重要的原因之一。”环球市场CEO凌风说。

  当然,对于韦尔奇的理论,中国本土企业界和学界也有一些争议。2004年,一名名叫刘亚洲的作家发起过“韦尔奇的功与过”的讨论。彼时,很多中国企业家不管自己的企业是否有通用的基因,都不假思索地信奉“数一数二”收购理论,以及韦尔奇的多元化主张。

  在接受我们专访时,韦尔奇坦率地与我们分享了他的经验与教训,其中不乏对近期中国企业海外并购与整合的点评,这些值得我们聆听。

  并购:文化整合是关键

  并购不能简单地关注企业业绩。如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭,那么这场并购注定不会成功

  《21世纪》:你曾经说过,在企业并购发生的时候,最重要的是如何整合并购企业的文化,如果并购对象的企业文化不能与自己的企业文化相融合,该如何处理?

  韦尔奇:回家吧,终止并购吧!

  企业并购,不能简单地关注企业业绩。企业间的并购,并非数字的简单合并,更多要关注其内部文化的融合。如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭,那么这场并购注定不会成功,至少在很长很长一段时间,这场并购都不会成功。

  《21世纪》:又如何去判断企业之间文化融合的可能性呢?

  韦尔奇:不要把企业外在条件作为判断依据,不要去看这家企业有多少台机器,有多少间办公室,诸如此类。要尝试多与并购企业的员工开会,在谈话、交易等过程中,感受其员工的思想是否与自己企业文化相一致。

  花更多的精力在文化融合中,放更少的关注在数字(企业业绩、综合实力)上面,这样并购就会更加成功。

  《21世纪》:人们常言,你在通用电气期间已经完成了很多很多次企业的兼并、并购,每次都身体力行地贯彻上述观念吗?

  韦尔奇:是的,我的意思是,在通用电气工作的员工,都会将此作为基本的原则。

  在达成协议前,要弄清楚究竟谁将领导这家公司。万万不能在达成协议后,再去决定谁成为这家公司的经理和老板。必须要让员工各就各位,按部就班,不要在并购几年时间后,再去任命谁是经理。其次,不要只把企业当作是你个人的,应该同时考虑到,企业也是他们的。再次,找出你需要获得的、最有价值的东西,尤其是被并购公司员工的天赋和才能。

  《21世纪》:对于被通用电气合并的公司,你会要求他们适应GE的企业文化还是创造出新文化?

  韦尔奇:我们会尝试去创造出一个适合的新文化,但是我们也很清楚,一般而言,新合并的公司一般要使用通用的财政金融以及人力资源安排。如果新合并公司的技术是最先进的技术,那么我们就会采用这种新技术。

  整合:挖掘可造之才

  并购之后的整合过程中,要给可造之才一份好工作,认可他们的才能,不要让他们觉得在为我工作

  《21世纪》:吉利集团合并沃尔沃公司后,吉利董事局主席说,吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃,他们是各自独立的公司,他们并不在一个体系下运作。而根据麦肯锡的报告,目前越来越多亚洲企业采取如此做法,你如何评价?

  韦尔奇:每一家公司都会有它的处事风格。可能中国公司认为没有能力去接管沃尔沃,沃尔沃可能也是这样考虑的。但是,这种情况下,并购方就可能错失了技术交流的机会,失去了财务部门提升成本效益的机会,失去了人力资源部门开发人才的机会。

  另一方面,置沃尔沃于不管,可能也是一个成功的办法,因为他们缺少人才去完成全部的工作。

  《21世纪》:有人认为,这是一次筷子与刀叉所相遇的机会,这两家公司各有优点,但如果他们的合并并不能良好发展,可能会引起不小的问题。

  韦尔奇:但是为什么要置沃尔沃于不管呢?既然如此为什么又要并购沃尔沃呢?为什么?你告诉我为什么?是看上了沃尔沃的人才,技术还是市场呢?

  《21世纪》:并购后,出于各种原因,一些员工可能被公司解雇,不知道您是否也面对过这样的事件呢?

  韦尔奇:如果这些员工足够优秀,或者我们认为他们是可造之才,我们会给他们安排适合的工作。原因在于,如果你并购了我的企业,你不给我一份好的工作,我会疯掉的。通常情况下,我们都会在各个工作职位上安排最合适的人,我们并购获得的人才,有很多最后都成为了本公司一些部门的管理层。

  《21世纪》:在你经历过的企业兼并中,您是如何挖掘员工天赋的呢?

  韦尔奇: 给他们一份好工作,认可他们的才能,不要让他们觉得在为我工作。

  《21世纪》:你如何评价自己从前在通用电气的工作表现呢?

  韦尔奇:我们建立了一个世界上市值最高的企业。但这不是我个人的工作成就,这是整个通用电气团队努力的结果。

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