颐寿园：变革成就未来

　　陈红军

　　颐寿园(北京)蜂产品有限公司董事长

　　尽管每一次的变革都有些痛苦、有些艰难，但陈红军仍旧大胆的迈出了变革的每一步，用变革赢得发展，赢得颐寿园的未来

　　文/本刊记者 牛巍

　　人类自古就对蜜蜂有着特别的好感，而蜂蜜的益处与营养，让其几千年来一直没有离开过人们的生活。当中国的市场向国际敞开大门，陈红军似乎发现作为健康饮品的蜂产品不仅能够在中国市场大有作为，未来更可能会走出国门，创造出知名的国际品牌。顺应时代发展陈红军抓住了商机，并让颐寿园成为了蜂产品行业的佼佼者和领跑者之一。

　　颐寿园在上世纪90年代从生产蜂蜜起家，如今已经成为了一家拥有蜂王浆、蜂胶、花粉、日化品等一系列产品线的大型蜂产品龙头企业。然而投资者与市场上的消费者之所以会对这家企业持有肯定的态度，并非仅因为颐寿园拥有完善的产品线和原生态的养蜂基地，而是更看中其核心价值理念、产品品质、企业内在发展原动力和未来市场潜力。

　　多年来颐寿园一直坚持质量第一，它的产品甚至要执行比国家规定还要严格的检验标准。在发展过程中，颐寿园也曾走过弯路，但及时调整与自我变革优化，成为了其宝贵的经验和财富，也成就了颐寿园发展的未来，颐寿园的变革逻辑是什么呢？

　　圆心外扩张

　　颐寿园创立于1997年，从创立之初开始陈红军就非常注重产品品质。但好的质量并不等同于拥有市场，如何走出去才是成功关键。正所谓渠道为王，快速建设渠道成了重中之重。

　　超市以其超大客流量成为陈红军首选，但90年代的颐寿园毕竟是个较新的品牌，超市不会主动打开门，高昂的入场费摊薄了企业利润。因此，陈红军又开始选择店中店形式，并从内部选取对产品了解的员工承包经营直营店，树立市场形象。这样的方式让颐寿园的业绩在当年翻了一翻，迅速打开北京市场，开始向全国进行。

　　但当陈红军想以上述方式开拓其他区域市场时，却发现这条路行不通。一方面直营店资金耗用量大，另一方面有些区域地方品牌保护严重。如上海对外地品牌就极其排斥，直接导致上海直营店失败。

　　这让陈红军认识到，与其花大量的时间和精力去攻击更远的市场，到不如先集中精力，以北京为中心攻击周围的市场。形成一个以北京为中心的市场圆，逐步向外扩大，让每一级市场的品牌宣传和影响呈现出一种水到渠成的态势。

　　加盟店成为了渠道快速扩张的首选，为了刺激加盟商的积极性，颐寿园会主动帮助销售业绩好的加盟商开新店。这种激励措施，不仅让颐寿园亲手扶植起来了一批有实力的加盟商，更让颐寿园的销售业绩与日俱增。

　　短短三年之后，颐寿园的销售渠道已经遍布华北和东北地区。进入新世纪的颐寿园销售思路又发生了改变，渠道不仅要覆盖广泛还要更有效、精准。

　　让渠道更精准

　　2000年之后的颐寿园产品已经不只局限于蜂蜜，而是围绕蜂产品这个概念展开，但不同种类的产品功效却有所不同。如，蜂王浆、蜂胶是偏重于医疗方面的应用；蜂蜜、花粉则侧重于保健方面的应用。同一条渠道很难聚集不同需求的人群，因此，在建立渠道为王的概念的同时，陈红军也并没有忘记让渠道变得更精准，为每一种不同的产品选择更适合它们的销售渠道。如，让蜂王浆走药店，让花粉走超市。

　　产品的多元化后再用颐寿园这个牌子就会失去一提及颐寿园就想到蜂蜜的市场效果，也不利于其他产品类型的市场推广。因此陈红军采取了以母子品牌组合模式的多品牌市场策略。

　　东方巨人集团(中国)有限公司，为其公司的母品牌，负责对公司旗下的子品牌的主要消费者提供信誉、质量等方面的保证，这一点如同“宝洁”的作用。而公司的子品牌如颐寿园、文正堂以及仰妍则为母品牌向消费者提供更为具体的产品和体验，其作用如同海飞丝和沙宣等。

　　渠道的精准化与品牌的专业化区分，让颐寿园本已有的市场渠道更加有力，让渠道扩建更加有的放矢，也让颐寿园拥有了快速增长的十年黄金期，然后这个黄金期却开始出现拐点。

　　改变才会赢

　　当企业发展经历了从“幼年”到“青年”的快速成长期后，颐寿园出现了增长缓慢的现象。陈红军知道，能否成功突破这一瓶颈，将关系到颐寿园未来能够走多远。所以研究制约企业前进步伐的因素，成为了陈红军每天都在思考的问题。

　　陈红军本人非常注重与员工之间的情感，一直把员工当作自己的家人。在创业之初大家依靠理想捆绑在一起，依靠亲情般的关系相互扶持、良好协作、有效的沟通一步步闯了出来。直到成就了今天的颐寿园品牌。

　　作为一家人，按照中国人的传统思想是羞于谈钱的。陈红军并不是一个吝啬的老板，正所谓“财聚人散，财散人聚”。以前的激励方式主要是事后激励，讲求的是有工作大家一起干，有困难一起克服。当事情做好了以后，再给大家奖励。当企业发展到一定规模，这种激励方式俨然已经不能够最大化地调动员工的积极性。此时陈红军才发现激励要有度，更要掌握好时间点。否则，只会是事倍功半。

　　为了让企业走的更远，不仅要赢得现在的市场，更要赢得未来的市场，陈红军不断的学习世界先进管理知识和经验，并将所学到专业理论和技术知识进行凝练总结，在企业内部进行分析、对应、有效实施。经过很长一段时间的努力和探讨，陈红军似乎找出了能够突破企业现状和瓶颈的一剂良药：即制定全新的激励机制措施；为企业输入新鲜的血液；调整公司固化的制度及落后的思维模式。

　　然而，新的激励机制的提出，并没有像陈红军想象的那样，能够让企业迅速发生翻天覆地的变化。那么，这次问题又出在了哪呢？

　　制定新的激励机制，无疑是企业内部的一种变革，这种变革势必是要引起企业质的飞跃。但如果企业内部没有量的积累，那么这场质的飞跃是不会发生的。

　　一个经营了十年的企业，沉淀下来的不仅有好的文化，也有长期积压的问题。新的激励体制的实施伴随的必定是对过去的不良习惯的改良，而这种改良就是对员工过去工作习惯的改变。以前一直没有正规束缚，一些员工不免会有一些惰性，或者说老的工作习惯已经成为一种惯性。一下子要改变，在企业内部就会形成一股阻力。面对这样的情况，颐寿园需要改变的不仅是制度，还有人的思想和工作习惯，从而改变企业内部的氛围。

　　此时陈红军又主动与老员工进行深入沟通，让他们率先做出改变，再带动其他人去变化。并不断的招入一些新生力量，通过注入新鲜血液的方式，加速企业内部积极氛围的形成，再由这个与日俱增的积极气氛影响员工，逐渐让企业内部能够形成一个良性循环，也让颐寿园未来可以走的更远。

　　改变行动从思想开始

　　《新领军》：您一直提到要改变人，那么这个改变是意味着颐寿园要裁掉不合适的人吗？

　　陈红军：不是，至今为止颐寿园还没有经历过裁员。企业发展到今天，更多的时候我们是一家人，是无话不谈、能够推心置腹的家人。当企业出现问题的时候，他们其实比我还着急，更想早点找出问题所在。所以，新的规范制度的提出，虽然需要他们做出改变，但只是改变的时间问题，而不是意愿问题。

　　我们通过多次、深入的交流，探讨的不是为什么要改变，而是一起探讨如何变，怎么变，怎么变的更好。不仅他们要变，包括我自己的工作习惯都是要改变的。我们是在共同成长、共同扶持，也只有这样我们的企业才能发展的更好。

　　质量是生存之根

　　《新领军》：颐寿园如何保证产品的质量？

　　陈红军：颐寿园已经有10年的运作经验，再加上从以往媒体及相关部门对产品质量问题曝光的一些事件中得出的教训，让我们已经拥有一套全面的防范措施。这套措施涉及到了颐寿园整条价值链，从蜂蜜的采购开始，我们就与蜂农或者是蜂蜜收购商签订严格的法律协议，通过法律约束他们提供蜂蜜的质量。

　　蜂蜜进场后，我们要进行严格的检查，确保蜜源的安全与质量。生产出成品后，我们还会送到国家级检验机构进行检验，出厂的时候我们自己还要再进行一次检验，而且执行的标准比国家标准还要高。

　　《新领军》：以往很多报道有关食品安全的问题都是出在原料的采购上。

　　陈红军：是的。所以我们对原材料的进货把关也十分严格。这也是为什么我们会首选与养蜂人对接的原因之一。因为以往在采购环节出现问题的企业，都是在中间商出现问题，而相对于像蜂农这样的人群是几乎没有被曝光过。质量要从根源抓起，要从细节抓起，不容忽视。

　　政府支持要加大

　　《新领军》：养蜂是一项非常辛苦的工作，那么现在年轻人愿意养蜂的多吗？

　　陈红军：这也是我们蜂产品企业所担心的一件事情。现在养蜂人已经呈现出了老龄化状态，年轻人很少有人会选择这个职业，因为太辛苦了。如果这种老龄化状态持续，那么蜂蜜的供应势必要面临一个严峻的问题。同时这个问题不仅影响到企业的生产运营，还会对生态环境造成影响。现在野生的蜂蜜很少，很多地方的花粉传播都是依靠养蜂人的蜜蜂，一旦养蜂人退出市场，那么区域性的生态环境也会造到破坏。

　　《新领军》：既然如此，为什么企业不自己养蜂？

　　陈红军：作为企业自身来说，这个目前短时间内还很难实现。主要原因就是管理成本太高，并且不容易管理，这是由于养蜂的特点所造成的。

　　养蜂不是要固定在某一块区域就可以完成，而是需要不断的寻找有蜜源，即有花的地方，这样就形成了一个不断流动的状态。流行性特点是目前制约企业自行养蜂的最大原因。

　　我们也想呼吁一下政府，能够给予养蜂人多一些关注和支持，我相信如果有政府的介入再加上我们这些蜂产品企业的努力，中国的蜂产品市场发展将会更加健康、有序。