啤酒企业：如何突围行业困局

　　2011年，啤酒企业各自跑马圈地，建厂的建厂，并购的并购，扩张的扩张，曾经硝烟弥漫的啤酒业大战又起烽烟。面对行业困局，本土企业如何杀出重围？ 

　　文/刘苏鑫

　　2011年2月，百威英博100%喝下大连大雪；8月，又是百威英博宣布斥资27亿元，在陕西新建100万吨啤酒工厂；此外，青岛啤酒收购济南啤酒、银麦啤酒，燕京啤酒收购河南月山啤酒，华润雪花收购河南悦泉啤酒、西湖啤酒；丹麦的嘉士伯啤酒，则主要专注于我国的西部地区，先后收购原KK集团昆明华狮啤酒、云南大理啤酒、拉萨啤酒、新疆乌苏啤酒、兰州黄河啤酒；比利时英博啤酒集团，先后收购南京金陵、浙江KK、浙江石梁、金狮等多家本土啤酒企业，专注东南市场……曾经硝烟弥漫的啤酒大战烽烟再起。

　　啤酒行业格局的困惑

　　中国的啤酒消费从上世纪80年代初从国外导入后经过20多年的发展，至今已经超过美国成为世界上最大的啤酒消费国。有资本、有品牌，是啤酒市场每家企业追逐的目标，从进入啤酒行业之初，每一个企业都想着要构筑“大而全”的版图。根据著名的苏赛特商业数据统计，截至2010年末，中国有独立的啤酒公司约200家，和鼎盛时期的800家相距甚远。从目前啤酒行业发展来看，啤酒行业大并购时代已经过去，各大企业的扩张战略有所放缓，并购频率降低，“寡头”竞争格局已经形成，几大寡头先后建立了自己的版图，在中国啤酒市场上，几乎已经找不到未被几大巨头介入的市场。这也就注定中国啤酒市场的发展，一轮接一轮的竞争更加激烈，价格、产品、渠道这些竞争工具等不得不轮番变换手法，以期能尽快适应市场需求。

　　品牌定位模糊。我国啤酒企业除青岛、燕京等少数几个全国性的啤酒品牌定位已经比较清晰外，其他大多数品牌还处于发展阶段，定位还不是非常清晰。一是许多企业实施单品牌战略，产品线过长，既有中低档产品，又有高档产品，品牌的中低档形象定位还没有完全改变，高档品牌定位没有充分凸现出来；二是大部分品牌都是区域性的品牌，随着许多啤酒企业集团化，市场格局全国化发展急需使品牌从区域性的形象定位转向全国性品牌形象定位。

　　产品结构重叠。目前我国啤酒企业产品结构普遍表现为：一是品种增多，部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长，由于产品向中高档层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品容易发生冲突。

　　营销渠道冗长。啤酒的营销渠道已经从一元式向多元式发展，即从以前单纯依靠经销商渠道的模式转变成为以经销商渠道模式为基础，直销模式、直销与经销商代理混合型模式。经销商模式目前存在的一些问题部分渠道链仍显过长，城镇市场位于县城的一批商与位于乡镇二批商之间距离过长，运距远、管理难度大；部分一批商终端意识不强，不愿意直接做终端，只靠二批和三批将产品销到终端；直供模式发展速度还较慢，企业对终端的控制力不强。

　　啤酒企业的突破路径

　　很大程度上，啤酒行业的困惑主要还是出于对竞争激烈、利润微薄的现实考虑。一方面，啤酒巨头凭借资金优势、管理优势、规模优势、技术优势，打造出品牌优势、营销优势，逐渐获取更多的市场份额、更多的市场话语权、更多的利润；另一方面，啤酒巨头利用累积的资金、品牌、渠道投入到相关或者不相关的行业。企业要么是发现了其他行业的一些市场机会，要么是分散单一产业布局的风险。而中小啤酒企业，虽然没有做大做强，但凭借着在当地的资源优势、渠道优势、人脉资源、政府背景等，或者相关联企业的资源，分散在啤酒行业的经营压力，或者通过其他行业的成功来对啤酒业务输血。

　　反观，众多“寡头们”则顺应潮流，在努力把握着发展和减少损失的平衡，在整合过程中形成自身比较突出的特征：青岛、燕京、华润三大巨头都有自己的核心区域，形成了青岛占据山东、陕西市场，燕京占据北京、华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场这样一个产业竞争格局。因此，啤酒行业的营销模式与营销理念是一脉相承的，既然消费理念在变、市场格局在变，那么竞争模式的变化也成必然。尤其是经过多年的资本博弈，几大啤酒巨头基本完成了规模竞争力的原始积累。无论是谁，都不愿意被挤出这个充满生机的市场。如何从速、从快、从细地处理好各种随机发生的问题，已成为众多企业克服制约瓶颈、实现可持续发展、走出重围的关键。因此，对于啤酒企业竞争要素的分析和对企业生存发展体系的探讨，就为啤酒企业的发展提供一个新的思路，也为其行业的可持续发展提供一种有借鉴意义的发展模式。

　　青岛啤酒——“三板斧”战市场。作为一个日常消费性的行业，啤酒的传播策略对其产品的竞争销售有着非常重要的影响，尤其是对于在一轮又一轮的啤酒硝烟战中摸爬滚打的青岛啤酒更是如此。青岛啤酒大约有2/3的平面广告是形象广告，产品广告投入较少，而促销广告的投入则少些。大部分青岛啤酒的广告投放集中在啤酒消费的旺季，如2月、4月和6月，特点是以形象广告为主，通过形象广告继续提高青岛啤酒的知名度和美誉度，充分发辉形象的拉动作用，重视广告对啤酒消费的拉动作用，保持较大的广告投放量；产品广告为辅；广告投放与啤酒消费时间密切相关。青岛啤酒非常重视公关的营销促进作用，经常通过各种活动把音乐、体育和啤酒联系起来。比如青岛啤酒就曾在深圳、广州等地举办过辉煌未来——青岛啤酒之夜大型交响音乐会；昆明99世界园艺博览会上主办过花好月圆——青岛啤酒之夜大型交响音乐会，有效地扩大了青啤在全国，乃至全球的影响。此外，青啤还年年在青岛举办国际啤酒节，持续不断地向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。

　　青岛啤酒的渠道策略在中国啤酒行业中也有其独特的特点，首先，网络比较完善，全国布局比较完善。其渠道模式为事业部——啤酒厂家——零售终端。青岛啤酒共在全国设有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方事业部。由事业部整合区域内的生产及市场资源，及对当地市场营销作出灵活、快速的反应。同时，也在广东、福建、北京等20多个省市，以联营或代理形式设立多个啤酒销售网点，并与大型宾馆商场建立直接供销关系，增强了营销网络的销售能力。其次，中间商直接对零售终端供货，实行“门对门服务、地毯式轰炸”的“直供模式”。

　　燕京啤酒——“两杆枪”打影响。啤酒企业间的并购如同大树的生长一样，并购进来的品牌越多，大树的枝丫越多，如果不对品牌结构进行调整，即使树干再强韧，也会被越来越沉重的树冠压垮。在啤酒行业激烈竞争之时，燕京啤酒对自己的市场、产品和品牌进行了整合，削去弱枝残叶，培育优势力量。燕京啤酒通过托管方式让区域优势得以巩固，如惠泉托管福建燕京、广西托管广东等。托管可以对优秀的经营管理方式进行嫁接，特别是将管理思路和模式融入进去，包括人才的选用、品质的控制、市场营销模式的建立等，通过这种方式让好的经验和做法得到延伸。目前，燕京啤酒在湖南的产销量达到了20万吨，成为湖南的第一大企业，山东燕京正在稳步提升，广东燕京的产销量则从18万吨飞速上升到30万吨。第二个整合涉及产品，燕京啤酒在原有品种的基础上，推出了纯生啤酒、无醇啤酒、优级啤酒、冰啤等，既给消费者提供更多的选择，也给自己带来可观的回报。

　　燕京啤酒采用了“1+3”品牌结构。以前燕京收购的企业牌子不大、价格低，没什么影响力，对于这样的企业，以燕京品牌为主。目前除了燕京品牌，重点保留和培育漓泉、惠泉、雪鹿3个品牌。广西的漓泉啤酒，现在每年卖到80万吨，在区域市场上巩固了87%以上的占有率；惠泉啤酒的销量为55万吨；包头的雪鹿啤酒，早在2009年就引进漓泉啤酒的深度分销体系，合理布控每个区域市场，有选择地进行防御战和进攻战，当年利润总额达到了6637万元，增长幅度为8%。现在，燕京啤酒在其主打的各个区域市场上的占有率超过了60%，其他品牌加在一起则超过了92%。同时，燕京啤酒通过三大结构调整，带动了三孔、无名、莱州、衡阳等公司经营形势的好转，新进入的山西、四川、云南等市场也在快速推进，形成了良好的市场基础，正在释放品牌和产品的影响力。

　　雪花啤酒——“一把刀”迎天下。市场竞争就是品牌塑造，而塑造品牌是个长期性工程。青岛啤酒和燕京啤酒都是全国性品牌，时刻参与其中。与此相反，区域性背景浓重的华润雪花，也从来没有打算放弃在此竞争中分得一杯羹的“念想”，作为“黑马”的雪花，往往是一招就能使其在竞争中一鸣惊人。雪花啤酒的核心诉求点是“畅享成长”，面向的消费者是20～35岁的年轻人，这群人正处于人生的黄金时段，充满激情、积极进取、敢于挑战自己、懂得享受生活，但他们身上又要承受很多压力。雪花正是瞄准这群人的情感特征来策划品牌活动、传播品牌内涵，倡导和鼓励消费者去选择自己的生活方式——在工作、事业上积极努力，敢于挑战，在生活上也要积极享受。

　　为此，华润雪花开发了一系列“勇闯天涯”的市场活动。顾名思义，“勇闯天涯”意在让久困于城市之中的人们摆脱繁杂的工作和生活压力，远征到遥远的自然环境中，探索发现新奇的东西。2005—2011年，参与“勇闯天涯”活动并分享经历的人不计其数。活动本身并没有与啤酒有多大的关联，雪花并没有把活动和促销绑在一起，并没有把啤酒绑在活动的字面上和口号里，而是通过活动带给了消费者一种全新的生活观，更带给了大家很多的快乐，在这个过程中，雪花自然而然影响并融入了消费者的生活。活动充分昭示了雪花啤酒想要传递给消费者的积极进取的拼搏精神和勇于开拓的创新精神。

　　啤酒行业的竞争趋势

　　在审视啤酒市场现状后，我们可以看出啤酒行业的发展困惑主要集中在四点：第一，资本竞争。资本竞争的必然性，一方面是我国啤酒产业中的企业之间相互竞争的结果，另一方面这对世界级啤酒厂商是一种非常划算的途径。第二，品牌竞争之困。啤酒质量日益同质化的今天，中国啤酒质量与国际名牌啤酒的质量差异性正在不断缩小，质量不再是企业核心竞争力的最重要部分，而日益趋向个性化的品牌成为企业竞争的核心部分。第三，工艺竞争之惑。如何能更好地满足消费者对产品本身的要求，先进的工艺技术是根本保障，技术竞争必然是相互竞争中的一个焦点。第四，份额竞争之困。随着竞争的规范化，越来越多不具备竞争实力的企业将会被市场淘汰，市场份额的竞争也将随之在全国范围内重新分配。

　　资本——整合发展需求。啤酒工业是以产量论效益的产业，只有通过行业整合，产量越高，利润就越大，才能体现规模效益和实现资源配置优化。国内啤酒行业生产能力相对过剩，产业内规模普遍偏小的现状，使得产业内的外延式扩张受到限制，从近年的竞争格局演变过程来看，中国啤酒行业已经进入结构优化的升级阶段，国家的产业政策也扶持现有的大型啤酒企业集团实施跨地区、跨行业的联合、兼并，尽快改变啤酒行业现有的格局，实现资源配置最优化。随着国外资本的卷土重来，国内中小啤酒企业战略纵深有限，在激烈的市场竞争中越来越难生存下去，这将加速了企业的并购、停产，有利于行业集中度的提高。综观以国外啤酒的市场发展趋势，中国的啤酒业在经过充分的国际竞争和国内结构资源重组之后，也必将沿着这条产业演化路线发展。

　　产品——结构丰富多样。传统的普通啤酒虽然依然会是主流，但随着消费需求的多样化和个性化，越来越多的个性化产品会不断出现。功能性保健啤酒、果汁啤酒、无醇啤酒等特色啤酒的消费量会越来越大。虽然在产业成长阶段，由于市场需求力旺盛，众多啤酒企业都热衷于产品档次系列化和产品品种多样化，大量新产品不断上市，对新产品的开发没有认真地研究市场的有效需求，部分产品上市后并没有达到预期的消费需求量。品种过杂、过滥使许多企业产品特色和品牌形象不突出，影响了企业的市场竞争力的有效提高。但在产业成熟期环境下，这种情况开始发生变化，产品结构开始趋于合理。

　　渠道——局部竞争依旧。从表面看，中国啤酒市场似乎已经成熟。但是，如果用理性和市场经济的规律分析中国啤酒市场，可以发现其貌似激烈的背后只是泛起了些许涟漪。一个成熟的市场，必然是两个或多个品牌的竞争，但目前很多区域市场事实上只有一个极度强势品牌，这个强势品牌的形成并非市场杠杆的作用。中国啤酒企业并购大势已去，新建工厂成为扩展的新趋势，但整体上是产能过剩。中国目前尚有500多家啤酒企业，其中年产量少于10万吨的小型企业占了60%，依靠地方政府的支持和近一两年行业的复苏，这些企业淘汰速度不会太快，这些分散各地的区域型企业很可能再次成为外资各大巨头垂涎的对象，而内资啤酒企业更愿意选择新建。这些小企业因有等待时机被并购的想法，其为保住市场份额而战斗动机很强，局部地区竞争仍不可避免会较为激烈。

　　不言而喻，品牌决定价值，不管是现在也好还是未来发展也罢，啤酒企业在相互竞争过程中，营销形式的多样化与创新始终围绕品牌核心价值而展开，也只有这样才能赢得消费者的真正认同。