工行密集海外收购之路： 谋求控股权

　　中国入世即将迎来十周年，金融的海外化之路也走过了十年。在众多金融机构中，中国工商银行（下称“工行”）的海外并购非常抢眼。“没有一次失败”是令工行决策层自豪的数字，而“海外并购不是玫瑰园是战场”则是现实的真实写照。

　　海外化之路步步惊心。一度中资银行的海外收购沸沸扬扬，但2008年后鲜有新作。

　　然而，工行的海外并购却步伐未停。据记者统计，从1998年至今，工行共进行11次海外并购，其中8次是在2006年之后进行的。

　　波士顿咨询公司认为工行“采用了主动的国际并购战略，将非有机增长作为海外扩张的可行方案”，而其他中资银行则“将海外并购视为有机增长战略的一种补充，按照具体情况处理并购机会，而非将其作为扩张战略的核心”。

　　在危机重重中，是什么力量与战略促使工商银行继续国际收购之路？

　　偏好规模较小的本土化银行

　　根据英国《银行家》杂志的调查，排名世界前10位的银行中，有5家是通过跨国并购实现规模扩张的，汇丰银行集团是其中的佼佼者。

　　首先是寻求对集团发展具有战略意义的市场，其次是寻求业务的互补和服务功能的多元化。工行的收购策略也有着类似的鲜明特色，收购策略上注重和中国有紧密贸易往来的地区，收购对象通常为本土小规模银行，交易伙伴也多曾有合作。

　　工行董事长姜建清曾多次明确表示，工行非常注重拓展亚洲、拉美和非洲等高成长性市场，持续强化在新兴市场的市场地位和竞争实力，服务于“走出去”的企业。

　　印尼Halim银行是工行首次完成的跨国银行收购。在2006年的最后几天，工行和印尼Halim银行达成了收购协议，将这家总资产约5000万美元，资本充足率57.88%，不良贷款率1.32%，拥有12家网点的本土银行纳入囊中。

　　此后，工行先后对位于新兴市场国家的南非标准银行、澳门诚兴银行、泰国ACL银行、阿根廷标准银行进行收购。此外，对加拿大东亚银行和美国东亚银行，以及一家美国金融服务公司也进行了收购。

　　这些银行具有规模较小、本土化的特点，相对于并购大型银行，工行更容易掌控。另一方面这些地区业务发展潜力巨大，例如在印尼投资的中石油、中海油、华为、中兴、国电、中水电、华电等是工银印尼的天然客户，在完成收购交割的三年内，工银印尼的资产规模增长了11倍，盈利水平提高了5倍，成为印尼发展最快的银行之一。

　　此外，工行也有意识地选择了文化与中国相似、较为熟悉的地区首先进行并购，例如香港、澳门及东南亚地区。

　　谋求控股权

　　“我们不做财务投资。”在姜建清眼中，工行的海外发展是战略性的，更倾向于控股并经营管理被并购的金融机构。在已经发生的11次并购中，除了南非标准银行未控股外，工行其余的收购均以控股形式完成收购。

　　主要的收购包括：印尼Halim银行90%的股份，澳门诚兴银行79.93%的股份，加拿大东亚银行70%的股份，泰国ACL银行97.24%的股份，美国东亚银行80%的股份，阿根廷标准银行80%的股份以及Strong City Securities LLC的全部股份。唯一的一次例外与当地监管有关，但工行已位列南非标准银行第一大单一股东。

　　“工行在海外收购基本是控股权和管理权收购，这样做一方面利于企业战略延伸，另一方面就是在管理方面可以合缝。”姜建清曾表示。收购成功后工行会综合考虑各级境外机构的地缘优势、牌照范围和资源对其定位。

　　例如工银印尼的业务重点是包括投资银行业务在内的公司金融业务，专设投资银行业务部门，希望依托中印经贸发展的互补性，积极开拓资产重组、收购兼并和财务、融资、信息咨询、风险投资顾问等核心业务市场。

　　而泰国ACL和阿根廷标准银行具有综合银行牌照，可以为公司、个人和机构客户提供包括存贷款、结算、贸易融资、租赁、投资银行和证券业务在内的全方位金融服务。中资银行控股型收购并不常见。根据波士顿咨询公司

　　的统计，2007年中资银行跨境收购的8笔交易中仅有2笔获得了控股权。

　　工行用迂回的方式满足了对控制权的要求，而海外收购中常见的现金问题通过收购方式得以部分解决。

　　工行在收购中多次使用“股权加现金”模式。如收购富通银行约25.3亿港元交易中，7.5亿港元以9%工银亚洲股权支付；收购加拿大东亚银行时，在向东亚银行支付约7300万美元收购其70%的股权时，工行也以4800万美元向东亚银行出售其持有的工商东亚75%的股权。

　　以往，中资银行的国际化路径以新设分支机构为主，而姜建清认为应该转变为兼并收购和新设并举，“国际大型商业银行的成长历程表明，战略性的收购兼并具有明显的协同效应，对扩大市场份额、降低费用成本、提高资产和资本的回报率有着积极的作用。”

　　并购后整合靠母公司输出资源

　　并购后的整合对于并购成功尤为重要。管理层入驻和IT系统对接则是后期整合的两个关键环节。

　　“你一旦成为了大股东就一定要接手管理。收购后的整合，必须靠母公司输出资源，除了资金、业务，更包括文化、管理的协同。”这是姜建清的海外管理观。到今年9月末，工行有5500多名海外管理人员和员工，其中有4900名高管人员与员工是当地人士。据了解，主要的高管人员来自工行系统。唯一例外的是南非标准银行，工行只参加了董事会。姜建清解释，一方面是因为南非法律规定工商银行持股比例不能超过20.5%；另一方面是该行管理层的素养得到了工商银行的充分认可。

　　IT系统对于工行来说也非常重要。在每一项收购完成后，新银行首先要更新IT系统，通过使用工行自主研发的FOVA系统融入工行全球业务，以便工行推出符合各地市场需要的境外产品创新，同时将境内的产品线延伸到境外。

　　比如，姜建清曾提到，工行纽约分行开业仅一年其美元的清算量就超过6600亿美元，如果单单靠一个独立的机构根本不可能实现这样的业绩。

　　到今年三季度末，工行在30多个国家设立了234家境外机构，但目前工行海外资产和利润在全行总资产和总利润占比中只有5%。在今年11月初的会议上杨凯生表态，“工行的国际化步伐还要加快。”