博客观点：逆势飞扬的增长策略

　　逆势飞扬的增长策略

　　The Peanut Butter and

　　Jelly Approach to Growth

　　博客主人／Robyn Bolton

　　http://blogs.hbr.org

　　根据美国人口普查局的资料，美国现在有4620万人生活在贫困线水平以下，因为越来越多的人降到了中层阶级生活水平线以下。对于许多企业而言，中等阶层客户数量的缩水意味着商机的缩水，因为他们的传统客户基层已经向较下层的市场转移。

　　但是，位于美国俄亥俄州的花生酱和果冻生产商J.M Smucher却不受市场影响，仍旧取得了傲人的成绩—在美国投资界权威的《巴伦周刊》（Barron's）500强企业排名榜（Barron's 500）上，该企业排名第二，而苹果排名第四（这个排名榜纯粹是依据企业的增长指标排名，不仅衡量企业的盈利情况，而且衡量企业的销售和投资回报变化情况）。

　　自从1897年成立以来，该企业就一直以自己的花生酱和果冻闻名。这样一家老牌的消费品生产企业是如何能让自己居于增长企业之首的？

　　先看一组数据。该企业的业绩令人印象深刻：10年间，这家有4500名雇员的企业年收入增长率为23%，每股收益增长率为14%；股东回报率和利润率保持一致，皆为14%。2011年，该企业的总销售额为48亿美元。

　　该企业董事长兼首席执行官蒂莫西·斯马克（Timothy Smucker）今年67岁，他正准备将公司的担子交给他63岁的弟弟理查德（Richard）。斯马克说：“销量的增长，主要依靠广告和产品创新的带动。”在这家企业中，不同产品的协同作用尤为重要，比如果冻销售额的增长带动了花生酱的销售业绩。那么，该企业采取了什么样的驱动性增长策略？

　　收购战略。该企业在过去的10年里持续增长，主要是通过收购其他品牌，包括宝洁卖掉的食品品牌和俄亥俄州的一些地方性消费品品牌，让自己得以快速增长。2001年，该企业收购了宝洁旗下的Jif花生酱和Crisco起酥油，并将这两个品牌很好地整合到自己的产品体系中。2008年，该企业收购了宝洁的咖啡品牌福杰仕（Folgers），并以此为基础建立了自己的咖啡业务部门。

　　按照前麦肯锡高管理查德·福斯特（Richard Foster）的理论，收购战略要遵循“创建、经营、交易”原则：如果先前创建的业务和企业发展的目标不再切合，可以将之舍弃，另外寻找增长点，另辟蹊径。而该企业收购的三个宝洁品牌，现在都在行业品类中排名第一。

　　比起注重产品，更注重创新的消费者体验。该企业的增长力同时来自于它对消费者的研究。该企业对人们的日常生活进行研究：为什么使用某种产品以及如何使用？换个说法：如何利用产品解决生活问题。之后根据这种新的研究洞见进行产品线延伸。比如，该企业创新性地推出了新产品Uncrustable—一款冷冻、独立包装的花生酱果冻三明治，方便人们携带，比如带到学校当午餐。而对于需要家庭花生酱果冻三明治的消费者，它提供Kidvitations—一种线上服务，帮助父母设计、打印邀请函，邀请亲朋好友“共聚一堂，分享完美的花生酱果冻三明治”。

　　挖掘品牌的情感资产。“既然是Smucker产品，一定是好产品”（With a name like Smucker's it has to be good.）、“挑剔的妈妈选择Jif花生酱”（Choosy Moms choose Jif.），一代又一代的消费者都是听着这样的品牌标语长大的，该企业将自己的品牌从孩童时代就永远地烙入人们的记忆中。现在，这些孩子长大了，面对经济萧条的市场，他们的记忆品牌开始发挥重要的作用，因为这样做能让人们在做出选择时更简单、更节省时间，他们认为对家庭而言这是最明智的选择。同样，许多失业者或许再也负担不起星巴克，此时福杰仕咖啡开始提醒人们“清晨醒来最美好的一刻”（Best part of waking up），人们会这么想：此时此刻选择一杯价格低廉的自制咖啡，岂非一大乐事？

　　乐购推出Fresh & Tricky

　　表明调研工作的局限性

　　Tesco's "Fresh & Tricky" shows limits

　　of research

　　博客主人／David Taylor

　　http://wheresthesausage.typepad.com

　　正如大多数创新之举一样，产品投放也是一个棘手的难题，尤其是在当前的次贷金融危机市场上。乐购在美国推出了一种新型超市—“新鲜而简便的超市”（Fresh&Easy）。然而，此举表明乐购调研工作的局限性，同时揭示了市场试验的益处。

　　艰难的市场投入

　　在产品投入市场4年之后，乐购的214家分店累计亏损额已高达5.74亿英镑。而在最初的产品投入报告中，乐购表示“将打造一条产业链，在英国达到近2500家店的规模”。乐购前首席执行官特里·莱希（Terry Leahy）最近暗示，建设的分店数最终可能只是“几百家”，而不是“几千家”。事实上，乐购去年就“封杀”了13家店。

　　而乐购仍然在努力寻求一个成功的零售公式。在英国《金融时报》的一篇文章中，Fresh&Easy首席执行官汤·马森（Tim Mason）对此解释说：“人们不明白的是，我们自称‘新鲜而简便’，但事实上，我们的确简便，但却不那么新鲜。”乐购在一家测试商店已经尝试了许多改进措施。

　　失效的调研工作

　　现在，Fresh&Easy出现了一些对市场水土不服的现象。因此，人们猜测：乐购在产品推出之前没有很好地对美国市场做调查。事实并非如此。根据一个针对该品牌的案例研究表明：其在推出新超市之前，进行了广泛的市场研究。引用汤·马森之前对Fresh&Easy的评论，它是“为美国消费者而设计的美国商店”（《星期日泰晤士报》，2007年6月10日）。

　　首先，乐购一篇身临其境的家庭内部研究资料说：“乐购和市场调研公司密切合作，并有摄像机团队进行记录。执行团队拜访了许多美国消费者，和他们一起购物和烹饪，听他们谈论关于食物选择的看法，以及关于饮食和健康的想法。”

　　其次，乐购还有一套复杂而秘密的调研流程，令人印象深刻。乐购“在一个仓库里模拟建立了一家完整的Fresh&Easy，目的在于测试美国消费者青睐的店面格局和布置情况”。针对此，该案例研究资料还解释了“保密性”：“乐购高管隐瞒了其新型超市的市场进入计划，假装这是电影大亨准备在西海岸拍摄电影的布景。”

　　以上调研都有重要的意义，包括身临其境的调研和建模试验。这些做法都大大优于组建传统的焦点小组。

　　然而，尽管开展了这些调研工作，在Fresh&Easy推向市场3年半之后，为何它没能实现预想的业绩目标。到底出了什么问题？

　　更注重现实生活

　　乐购的故事很好地表明了市场研究的局限性。“研究”的定义是人为附加的。一家有着好莱坞电影风格的“理想超市”对消费者而言固然很好。然而，在现实中还是有许多问题。首先，在建模实验期，该超市的虚拟环境不像现实那么复杂，现实中的消费者会被其他竞争商店吸引过去。其次，消费者反馈信息的真实程度如何？当人们参与到这个秘密调研中，他们反馈的信息有多大的可信度？

　　最好的调研方式是不调研，而是开展市场内部学习。《金融时报》的文章提出了以下建议，帮助Fresh&Easy进行商店升级—这正是基于市场内部学习提出的方法：

　　—将店内摆设的鲜花移到店门口。

　　—至少让一半的超市内设有面包房。

　　—实验性质地供应一种可以带走的新鲜咖啡。

　　汤·马森对这个过程进行了总结：“根据我们的经验发现，这是一项值得追加投入的项目”。

　　总之，Fresh&Easy推出遇到的困境表明：无论你进行了多少项“聪明”的研究，你都无法离开市场内部客户体验。最好的方法是在研究上少花一点时间、少一点金钱投入，把更多的精力用在市场内部学习上。

　　澳洲航空和美国航空的

　　服务质量差距

　　Qantas and the Airline Quality Gap

　　博客主人／Joshua Gans

　　http://blogs.hbr.org

　　这个夏天，我从波士顿飞往多伦多，由于航线关系，中途必须经由我的祖国澳大利亚。作为飞机上的常客，一次次的旅行让我不得不思考一个问题：为什么大多数美国航空公司的服务体验比不上澳洲航空公司？

　　让我们比较一下两个国家航空公司的客户体验。当客户选择澳航时，你在登记处看不到排队的队伍—是的，即使这天正好是星期一早上8点，一周里客流量最大的时候。乘客可以方便地寄放包裹、办理登记手续。而过安检，也是一件令人惬意的事情。在安检处，你仍然不会看到长长的队列。虽然在过安检时，仍然必须把手提电脑拿出来—但仅此而已，不需要脱鞋或解开腰带。整个过程只需要几秒钟。往周围望一望，你看不到在美国登机处常见的排队长龙。

　　当然，你可能会说，这样的规则差异和航空公司没太大的关系，主要是和美国的TSA规定有关—按照TSA规定，所有进入美国机场的行李都必须打开接受检查。你的说法固然是对的，但安检肯定涉及客户体验，并最终影响航空公司股东的收益。我将做进一步的解释。

　　搭乘澳航，一旦通过了安检，那些商务旅客便能尽情体验澳航的休息室。在那里你能享用早餐（包括一杯名副其实的咖啡）。此外，还有足够大的休息空间，甚至是工作室。我在休息室的唯一遗憾是必须赶航班，不能停留太长时间。

　　登机时间也缩短了。尽管这是一架大型空中客车，我们只要在起飞前20分钟到达登机处就行了，而登机时间也很准时。在澳大利亚，人们很少随身携带许多物品，这也加快了登机的速度。我认为，这是因为人们对行李最终抵达目的地、卸载并送回到自己手上的速度很有信心。至少我的情况就是这样。在我们走出去的时候，行李已经躺在传送带上了。至此，如果针对美航提出改进建议，我会说：侧重对随身携带的行李收费，而不是针对托运的行李。

　　在飞机上，澳航会为乘客提供报纸，还为孩子准备了玩具包—而这仅仅是一个小时的旅程。这样的情况在美国主要的航空公司中是很少见的。澳航的座椅空间明显比美航的大。另外，我们还享受到额外服务：健康的麦片早餐。乘客还能分到一个耳机，可以收看新闻。这些服务都不需要另外收费。

　　许多搭乘过美航飞机的乘客一提起美航，就流露出一股绝望的神情。如同我提到的，其主要原因在于机场服务以及各种损害消费者体验的条条框框规则。事实上，有人推测，如果进行一次开明的投票提议，迫使美国政客也像普通乘客一样在TSA检查队列中等待，搭乘经济舱，那么美航的改革可能会迅速奏效。

　　澳航的经验表明，航空公司可以在提供优质服务的同时盈利，而不像美航那样，构筑堡垒，抵挡持续不断的客户投诉。事实证明，美航的竞争力不强，它们不能带来任何创新和改进。当然，个别美航品牌仍然必须肯定，比如维珍大西洋航空（Virgin）和捷蓝航空（JetBlue）。但是美国各大航空公司，比如美国联合航空（United）、美国航空（American）和美国达美航空（Delta），它们仍然没有感受到改革的压力。

　　作为一个经济学者，我必须就此指出：竞争力是一个关键的因素，但是澳航体验的案例和这一个理论有出入。直到2001年9月21日，澳大利亚国内旅游仍然是双寡头垄断的市场局面。当时航空旅游价格昂贵，但是质量很有保证。现在由于受到竞争对手的冲击，澳航降低了价格，但是仍旧以自己的服务品质和竞争对手形成差异化区隔。