上海家化董事长葛文耀：改制促家化第三次复活

对话上海家xxzxx化董事长葛文耀
家化发展经历三次政府干预	改制后解决三大难题
品牌需要保持差异化的竞争力	全球视野中国智慧才能做好企业
平安助力国外并购和低成本融资	未来进军休闲产业

　　2011年三季度，中国经济增长总体延续了二季度轻踏“减速板”的态势，投资、消费和出口“三驾马车”不同程度放缓。内忧外患仍然是悬挂在中国企业身上的达摩克里斯之剑。中国企业将如何面对复杂多变的国际国内经济环境？如何寻找到自己应对变化的生存之道？如何在中国经济增长周期中寻找到转型的商机？

　　2011年底，新浪财经“寻找新生机”报道组将兵分八路，深入中国经济增长的核心城市，探访当地最具代表性的企业，专访行业领军人物，为您带来中国最活跃、最有变革力群体的转型故事。

　　本期人物：上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀

　　人物介绍：

　　1985年葛文耀进入上海家化担任厂长，二十六年来带领家化进行了两次品牌复活。2011年11月国资委主导将上海家化集团100%股权全部抛给平安集团，这带来家化第三次复活的新生机，使其成为上海国资委主导改制的第一家国有企业。改制之后他提速了家化全球扩张并购的脚步，“全球的视野、中国的智慧”，正是他成功的秘诀所在。

　　语录：

　　改制以后家化是如虎添翼，因为家化本身就是市场化的，改制以后解决了三个问题。第一个是员工福利问题解决，第二个是投资业务发展问题可以解决，第三个就是控股股东会给家化一些资源。

　　品牌第一要有不断增长的消费需求，就是有顾客。怎么有顾客呢？就是必须要有差异化，光有差异化还不够，还必须是正向的差异化，就是有差异化的竞争力。

　　中国现在是开始做品牌的时候了，而不能总是低附加值的出口。做品牌不能一蹴而就，而要有持久性，需要几年、十几年甚至几十年的时间来打造品牌。

　　要全球的视野中国的智慧才能把企业做好。

　　中国制造进步有两个概念，一是中国具体的制造进步了，像iPad、iPhone的生产线都在中国，第二是品牌的进步。

　　家化未来五年的发展，可能不需要平安信托提供的70亿资金这么多。我们的现金流非常好，家化目前有9.4亿的现金，做几十亿的业务但是没有一分钱银行贷款。

　　战瑞琬 发自上海

　　上海家化的大厅内摆放着一件庆祝家化110周年的艺术品，它是由中西两把座椅合二为一，这让我回想起董事长葛文耀的话，要有全球的视野和中国的智慧，才能把企业办好。

　　中学为体，西学为用，在上海家化三次品牌复活中，葛文耀带领上海家化不断探索和创新，坚持主打民族文化品牌，结合国外日化产业先进的科技，不但成功实现公司体制转型，并在中国日化产业普遍萧条的情况下，取得了净资产回报率20%以上，销售利润率超10%。

　　打好民族文化这张牌

　　上海家化经历过三次老品牌的复活，第二次是2010年复活了上海老品牌“双妹”，定位为国际高端时尚品牌，产品线包括香水、丝巾、化妆品等等。

　　“品牌要想满足顾客不断增长的消费需求，就要有差异化的竞争力。越高端的时尚产品，就越需要探寻文化基因。所以在雙妹品牌复活的时候，我们大概整整花了两年时间，来讨论雙妹品牌的文化基因是什么。”

　　雙妹的法文叫做shanghai vive，翻译成中文叫上海活力。葛文耀介绍说，上海活力一个是指30年代上海的活力，另一方面是指世博会2010年上海的活力，无论是过去还是现代，上海始终是一个国际化的时尚之都，无论是建筑、文化还是交通、商业，百年来都焕发着勃勃生机。

　　除了雙妹，主打品牌佰草集也凭借着中草药概念行销海内外，海外市场的销售量以每年80%的比例增长。打好民族文化这张牌，是上海家化走向国际的制胜法宝。

　　艺术产业的科技内核

　　虽然做民族品牌，但葛文耀一直不断地向西方取经。所谓他山之石可以攻玉，他不断促成家化与国外的项目合作，足迹遍布亚洲、欧洲和美洲，近日又成功牵手日本花王，正如他所说，要有全球的视野中国的智慧，才能把企业做好。

　　葛文耀曾经向媒体说过，虽自己1985年进入家化，但是1993年到欧莱雅参观学习之后，才终于知道什么是化妆品。

　　“欧莱雅十分重视科研，集团里有很多医生和实验室，那之后我才知道，原来化妆品是一个技术含量很高的东西。”

　　他在接受采访时说，化妆品是艺术的产业，但同时有科技的内核。化妆品比药还要重要，药品的副作用是短期的，但化妆品天天要用，不能存在任何副作用，否则会伤及生命安全。

　　所以这么多年来他坚持把科研放在首位，“家化的科研经费从来都是敞开供应，科研中心八年以前就是一万平方，科研人员也是逐渐增加。”

　　上海家化的资金流可以自给自足

　　中西结合的发展思路让上海家化始终走在中国日化产业的前端，并且在国内市场萧条的情况下，目前保证了9.4亿的流动资金。葛文耀坦言，上海家化现有资金流就能维持良好的运营，可能并不需要平安集团的70亿。

　　上海家化在改制前就实现了完全市场化。改制后，平安信托收购上海家化全部股份，并承诺投资70亿元把上海家化做成高端时尚品牌，并帮助上海家化实现2015年销售收入突破160亿元。

　　但他说，七十亿只是标书上平安信托单方面提出的价格，家化五年内的发展还不需要这么资金，因为现有的资金流完全可以支持公司运营需要。

　　“我们的净资产回报率可以达到20%以上，销售利润率达到10%以上，产品毛利率也是比较高的，人均销售要到300万，我们的现金流非常好，你看我们三季度报表，几十亿的业务但是没有一分银行贷款，目前手里有9.4亿的现金。”

　　以下是新浪财经对话葛文耀实录：

　　以下是新浪财经对话葛文耀实录：

　　家化发展经历三次政府干预

　　主持人：各位观众大家好，这里是新浪财经为您特别奉献的年终大型报道策划“寻找新生机，点亮民族魂”。深化国有企业改革是目前中国经济的发展方向，而上海家化走在了改制前沿，成为上海国资主导下的第一家国有股退出的企业。

　　上海家化的董事长葛文耀曾经不止一次在媒体面前提到他的时尚帝国梦想。我们看到上海家化在将全部的股权抛给平安之后，不但进一步扩张了兼并收购的版图，而且也加速了进军高端时尚产业的步伐。那么改制究竟为这一原来的国有老品牌企业带来了怎样的新生机，上海家化又是如何借力实现老品牌的复活呢？今天我们就邀请到了上海家化的董事长葛文耀先生，来为我们一一解答。

　　主持人：葛总您是1985年进入到上海家化，您是基于什么样的契机，开始有了要打造高端时尚帝国梦想的这样一个理念，您是想走向LV、古奇他们的道路吗？

　　葛文耀：真正想做时尚产业，比较成熟的想法是07年，为什么07年呢？因为我85年到家化，完全是一个传统的国有企业，固定资产只有400万，破破烂烂。

　　这些年发展当中，家化历经三次政府比较大的干预。第一次家化跟美国庄臣公司合作，变成了小家化了。第二次家化给市政府在香港的创投公司控股了。第三次家化兼并我们原来自己的上级公司(日化集团)，1998年，那也是伤筋动骨的，家化大概花了8年的时间七八亿的钱，才把这些人、坏帐都处理掉。

　　2007年家化有了几年的发展，我们的品牌做的也有点信心了，有六个品牌，好多案例里面都讲当时P&G有个沐浴露想进上海打我们，结果没有把我们打掉，他自己不做了，大概花了10个亿的广告费。

　　另外佰草集当时进入快速增长开始盈利，这样就比较有信心了。因为在家化比较动荡的时候，正好是外资品牌攻城掠地的时候，中国的中高档品牌不光是化妆品，所有的消费品当中，都给外资占领了。另外从家化2007年以后我们人员结构也比较好了。

　　我们原来是老国有企业，在我手里20几年脱胎换骨了，人才也都换了。像我们现在才一千个员工，700个以上是大学生，硕士、博士一百多个，拿绿卡在国外生活在家化工作的有七八个人。家化发展以后自己手里的，包括因为公司竞争要靠毛利，毛利率越来越高，毛利总额也越来越大，盈利状况也越来越好了。

　　在这种情况下看到中国工业结构，除了重化工业、低附加值的出口以外，消费品行业基本上都是比较低端的是中国企业做，外国企业没法做，但是中高端的基本上在外国品牌手里。

　　所以家化2007年给市政府提出一个报告，说希望上海能够发展时尚产业，给政府报告同时我们自己也在规划，就是说家化要往时尚产业转，这个转基本上就是往比较高端的走，就是一直加快发展佰草集，佰草集(在国内)一直保持50%以上的增长，今年零售大概可以超过20个亿。2008年我们佰草集也到法国市场，也进入其他欧洲市场，基本上还站住脚了，销售大概每年80%的增长。

　　我们在2008年又推出了雙妹品牌，雙妹品牌是最最高端，它跟以前的distance不一样，以前distance完全是西化的品牌，我们没有成功，但是雙妹是带有明显的30年代上海活力的，所以我们法文叫做上海活力。上海活力一个是指30年代上海的活力，另一方面是指世博会2010年上海的活力，我想带有30年代上海特色，应该说是跟distance不一样，我们想把它做成跨界的。然后我们加快发展我们的汉方SPA。

　　另外我们推出一款药用化妆品以后效果比较好，在瑞金医院做临床产品，在这个基础上我们也把那个产品完善，这也是比较高端的。另外在男用产品细分化市场上，我们的高夫也有比较快的发展，高夫是目前为止中国市场上所有男用化妆品当中细分化程度最高的，品种最多的。这样基本上就是往上走，因为低端化妆品跟高端化妆品不一样，中国需要这样的中高档化妆品。

　　改制后解决三大难题

　　主持人：您刚才谈到其实家化在过去几十年内都是国有企业，当时您是否面临着一个理想很丰满现实很骨干的状况？因为当时家化体制的束缚让您无法大展拳脚来实现您的梦想，您能谈谈当家化还是国有企业的时候，面临着怎样经营上的困难或者发展上的瓶颈？

　　葛文耀：应该这样讲国有企业体制确实是有一些问题，但是家化这二十几年在国有企业体制当中活的还算可以，所以在改制以前我们的经济指标都可以超过大部分的外资企业和民营企业。

　　我们的净资产回报率可以达到20%以上，我们销售利润率也可以达到10%以上，我们的产品毛利率也是比较高的，我们人均销售要到300万，我们的现金流非常好，你看我们三季度报表，我们做几十亿的业务但是没有一份银行贷款，目前手里有9.4亿的现金。

　　这种情况下，应该说家化从一个传统的国有企业，应该说在改制以前就是一个完全市场化的公司。

　　主持人：但是我在之前报道里看到，说家化在没有改制之前是遇到了三个问题，一个是员工薪酬，再一个是人才流失，还有激励政策的问题。

　　葛文耀：家化在2007年搞了一次期权激励，家化一个是致力于员工真的是以人为本，希望员工都有好的生活，但是要有优越的工资才能有好的生活。经过这么多年发展，家化现在改制这个当口，员工的薪酬福利，特别是有期权这部分人，现在薪酬都是市场化的，不会比外资企业差。

　　但是现在改制以后对家化有什么好处呢？有三个好处。

　　因为国资委后来又收紧了国有企业薪酬期权激励的方案，他说你的期权收益超过工资30%需要上交，所以这等于是使得期权不能做了，这是国资委2008年的规定，这是第一个重新加在家化头上的国有体制。

　　第二个国有企业是上面国资委来管理的业务，是不是主业要由国资委来判定你发展什么，这个对家化来讲有点受不了。因为有些业务我们认为是相通的，包括时尚产品，当年我们给政府打报告也说时尚产业包括六个环节，科研、设计、制造、品牌运作、传播、终端，做化妆品跟做服装这六个环节是相通的，应该家化可以做，但是在国有体制下不能做。

　　第三个尽管看上去是股东关系了，实际上其实是行政关系比较多。现在平安摘牌，当然手续现在还没办完，平安进来以后就不一样了，他真正是我的股东，它的目标要求明确，就是家化业务做好、资产规模做大、盈利能力增强。

　　在这个要求下，我的股东会给我很多资源，无论在国际化方面，在资金方面，在业务方面都给家化很多资源，跟以前不一样。以前家化算是轻工业局的，后来轻工业局摇身一变变成轻工控股公司，好像是市场化了，后来家化又归大盛，后来又到国盛，我跟他们是讲资产关系，但是其实还是行政关系比较多。

　　所以改制以后家化是如虎添翼，因为家化本身就是市场化的，改制以后解决了三个问题。第一个是员工福利问题解决，第二个是投资业务发展问题可以解决，第三个就是控股股东会给家化一些资源。所以这三个方面可能对家化的发展更加有利。

　　品牌需要保持差异化的竞争力

　　主持人：刚才我们讲到上海家化的改制，据我了解这是上海家化第三次进行品牌的复活。第一次应该是1998年，刚才您提到distance还有佰草集同时推出，后来我们看到distance由于它的完全西化现在是遭遇了失败，但是佰草集却成为了现在上海家化的支柱品牌，您如何总结这一成一败？

　　葛文耀：刚才我讲到雙妹也讲到，品牌第一一定要有不断增长的消费需求，就是有顾客。第二怎么有顾客呢？就是你在市场上这么多产品，现在不像20年以前，现在产品琳琅满目，凭什么顾客要选你的产品，就是你这个产生必须要有差异化，光有差异化还不够，还必须是正向的差异化，就是有差异化的竞争力。

　　这当中，特别是越高端的时尚产品，它的文化很重要，它的基因也很重要。所以在雙妹品牌复活的时候，我们大概整整花了两年时间，来讨论雙妹品牌的文化基因是什么，当时我组织了团队，请了顾问公司，然后在产品开发当中我们请了三个国外很有名的团队来设计。所以我想雙妹跟当年的distance不一样，我们有自己的特点。

　　主持人：除了主打文化牌之外，其他在产品经营上有没有什么秘诀来进行老品牌的复活？

　　葛文耀：我们现在还是通过专卖店的形式来做，因为它是跨界的，包括我们请日本设计师设计的，还有一些其他的代表中国传统工艺，包括上海30年代文化的促销品也会慢慢出来。

　　主持人：我知道雙妹的品牌有香水、手表、丝巾等等，您觉得雙妹和其他国际知名的品牌，比如说古奇、Dior、香奈儿，在这样的竞争当中国有品牌核心竞争力在哪里，它的竞争劣势又在哪里？

　　葛文耀：现在还不能马上跟这些品牌相提并论，因为每一个品牌创办起码要几年、十几年甚至几十年的时间。但是中国现在的形势应该说比较好，佰草集为什么今年我们会卖到20个亿，它的价格比好多国际大牌价格都要贵。这是因为中国慢慢发展变化。

　　上次我跟一些外国的媒体讲，中国现在有三个变化。

　　第一个30年以来外国品牌还是很强的，心目当中非常优秀，但是它的光环没有了。因为国外品牌现在不停的出问题，汽车、电脑、化妆品、食品、服装经常出问题。

　　第二个是中国制造进步，中国制造进步有两个概念，一个是中国具体的制造进步了，iPad、iPhone都在中国做了，第二个是做品牌，那些软性的设计包括品牌也进步了。这方面30年的发展，包括外资企业进来，包括家化这样的企业自己做品牌，我们培养了一大批这样的人才，在这些方面我们也会做品牌运作、传播、终端，培养一些人。

　　第三个就是中国现在80后有2.36亿，加上90后马上登上舞台了，加上以前有部分70后，现在中国父母当中都是70后的，这些人构成了今后5-10年消费的主力。这些人他们对于中国的改革开放，他们不像我我是60后的，当时有文化大革命，所以他们是得益于中国的改革开放，所以他们对自己的民族文化有一种偏好。

　　加上中国这两年随着经济的强大，文化也逐步加强了传播，这些人他们不会那么盲目的崇洋媚外，他们比较喜欢个性化而且物有所值，这一类的消费者占了一半左右，他们的就决定了今后的趋向。他们不那么崇洋媚外，国内品牌有中国文化的东西，他们肯定喜欢。

　　所以我在好多场合都讲，中国现在是开始做品牌的时候了，当然做品牌不是一蹴而就，一定要有持久性，需要几年、十几年甚至几十年的时间来打造品牌。虽然我们现在开始做，我相信中国人很聪明，我们的文化底蕴也足够，包括一些奢侈品都是手工的东西，我经常说中国人手巧还是外国人手巧，手工东西肯定是中国做的，150年以前古董都是中国人做，比较珍贵的东西，后来各种各样原因中国鸦片战争以后落后，解放以后也不重视手工业、不重视品牌、不重视艺术的东西。但是中国现在开始重视了，我想要不了二三十年中国品牌肯定能做起来。

　　所以现在我来做这个品牌，其实我只是一个试水，现在我也一直在讲国际化，我们公司讨论明年工作，我们成立了国际部来推进国际业务，但是我不能讲国际化。我想我们只是开了一个头，假如家化持续下去十几年、二十几年，肯定能达到你讲的那种国际品牌，家化肯定会打出去品牌，中国也会有更多的品牌出来。所以我再三强调中国现在是做品牌的时候了，不是老是低附加值的出口。

　　全球视野中国智慧才能做好企业

　　主持人：接下来我们讲一下在家化把百分之百的股权抛给平安之后，不到一个月的时间现在又牵手了全球第四大日化企业日本花王，这次牵手对双方又带来了怎样的好处？

　　葛文耀：我是85年到家化，87年我就跟欧莱雅，跟Kanebo(合作)，Kanebo现在是花王下属公司，我就跟他们有基础合作。我到家化的时候，家化只有400万固定资产，我们做化妆品当时只能做护肤品跟花露水，其他也不能做，做就是为资产阶级服务，文化大革命的时候是很左的，文化大革命这种行业始终在去除。

　　还有就是这个行业跟人民生活有关系，以前中国人吃不饱，穿也没穿暖，怎么可能用化妆品，所以只有改革开放以后我们这个行业才有机会。但是这个行业我到家化的时候，家化也是全中国最大的化妆品厂，它有9千多万销售，日化四厂8千多万，日化二厂七千多万，我们三家是全中国最大的。我们这个厂改革开放的时候只有100万固定资产，我来的时候只有400万固定资产。

　　所以，通过跟那些外资公司的合作，我真的体会到，什么是化妆品都是跟他们学习来的。比如说我到欧莱雅去，他也非常重视，包括很多医生、科研我去看他们，原来化妆品是这么一个技术含量很高的东西。

　　主持人：当时我们国产的化妆品是一个什么样的状况？

　　葛文耀：当然是水平都很差的，因为文化大革命不让发展，比一般的消费品还要差。然后到日本，日本人说化妆品是艺术化的产业，所以你看我们公司现在所有地方都很充满艺术性，因为我以前就这个印象，化妆品是艺术性的产业，另外它是很高科技的，因为牵扯到人体的安全，皮肤、毛发化妆品会进去，安全性很重要。

　　我记得有一句话说化妆品比药还重要，因为药是有病才吃药，短期的，所以可以容忍副作用，化妆品像唇膏要天天用，不能有副作用，会把人用死的。所以这个当中家化为什么这么多年一直坚持把科研放在非常前面，而且化妆品是一个艺术化的产业，这些东西是我跟国外公司合作当中逐步理解，就是这个行业是什么样的行业。

　　家化的科研经费从来是敞开供应的，需要多少就给多少，所以我的科研中心八年以前就是1万平方，我们的科研人员随着公司规模一点点增加，也是放在最最重要的位置。这一向是家化发展的要素，98年到02年我在集团时间比较多，02年底我又回到家化。我马上带着人到法国去看项目，谈九个项目，现在谈成两个项目，我一直推动我们跟人家合作。虽然我是做民族品牌，但是按你们记者的话讲，就是要全球的视野中国的智慧，这样才能把企业做好，这是从根本上讲。

　　从花王来讲，花王现在是世界第四大，亚洲第一、日本第一，因为它兼并了Kanebo以后，无论从规模还是从产品性，从最高端的产品一直到日化产品，包括个人保护用品和家庭用品，它都超过资生堂。像这样的公司，因为它在中国很多媒体都引用过这句话就是水土不服，因为它在中国没有找到好的合作伙伴。从他们的角度来看，中国市场当然会有很多问题，其实他有这么好的技术为什么中国市场没有做得那么好？主要就说明水土不服，没找到消费者需要跟你技术当中非常契合的东西。

　　主持人：他没有打开销售渠道。

　　葛文耀：首先是没有找到好的产品，然后再就是不适合中国的情况，就是销售渠道、费用比较高。因为你知道我们想要得到日本的帮助，一定是互利的。

　　首先我要帮助人家，我跟外国企业合资，跟国内一样，我的宗旨，第一虽然大家语言不同，但是大家的商业规则是一样的，家化现在下面有很多美国、日本、法国的合资合作企业，大概六七家，我们都合作的非常好。因为大家都知道国际上通用的商业规则，家化非常有诚信。

　　第二我的宗旨就是说，我刚才说首先要考虑对方的利益，对方有积极性了合作才能做好，我才能得到我想要的东西。所以这种情况下我们跟他合作第一步，因为我们比较广泛的销售网络，而且费用比较低，因为我们的费用比他们低很多。这种情况下，我们先帮他销售，第一步做好了，我们可能会有第二、第三步合作。跟这样的公司合作，肯定是有我们可以学习的地方，可以使我们提高的地方。

　　上次我讲了，我说像我们帮他们销售，具体的来讲给我们增加一块销售，增加一块毛利，还增加现金流，因为这个是有帐期的，我当时代理阿迪达斯每年都有上千万的现金流进来，当然对家化来讲上千万现在是比较小的，但是不管怎么样这是看得到的。

　　还有一些无形的东西，就是我有销售队伍，我有更多好的产品卖，那我对代理商、零售终端服务的更加好，将来砍价能力也更强一点，这是无形的，跟阿迪达斯是这样。但是跟花王这样全球第四大公司，还有比较大的无形的，就是说我们两家公司合作，在理念上各方面互相影响的话，我相信对我们来讲也可以悟出一些化妆品企业经营的理念或者科研的方法，质量控制的方法、生产的方法。

　　比如，说那天他们发布会介绍当中，他们现在讲绿色的，其实在日本替换装用的很多，替换装可以节省很多能源，因为如果是瓶子的话，泵可以用三瓶或者五瓶，一次就扔掉了，它的替换装发展的很快。这个我觉得在中国也是有意义的，中国人口这么多，这也是一种经营理念，这方面他们非常成熟，我想这个肯定对家化整个经营理念各方面的提高有好处。

　　平安助力国外并购和低成本融资

　　主持人：现在在70亿的投资中，有10个亿是要帮助家化加快产业的横向并购和向珠宝、表业、服饰等时尚产业领域进军。我想问家化选择并购对象的标准有哪些？

　　葛文耀：70亿跟海航的50亿，当时因为大家也没有充分沟通，是他们单方面提出来的，因为标书是这样的。但是其实来讲家化这五年的发展，可能不需要这么多钱。

　　刚才我讲了上市公司跟化妆品有关的业务发展，我们有许多加快发展的条件，最近我们在开年会，这个我们自给自足就够了，我们自己现金流就够了。因为我们现在几个品牌的业务，每年给我带来经营性现金流是正的，像今年这个规模就是五六个亿，明年可能七八个亿，后年就是八九个亿。这种情况下我还可以贷款，我现在净资产回报率做到20以上，贷款利息只有6点几，从化妆品方面来讲，不需要别人资金自己就能够比较顺利。

　　集团整个层面想做化妆品以外的时尚产业，的确这方面我们需要平安两方面的帮助。第一就是在国内外购并企业方面他们比我们有经验，特别是国外，因为家化本身是一个本土企业，平安他们有外资的股东，然后他们在国际方面可能比家化强，网络、力量方面，包括国内购并也有他们的力量。

　　第二个从集团层面来讲，现金流不像上市公司那么充裕，平安答应提供低成本的融资，我觉得对家化集团发展有利，这一块我们可能主要是通过购并来解决。

　　购并来解决是这样的，假如说国外的项目肯定是要非常小心的，就是希望国外本身就比较好，像一些项目我们也在谈，经营者一些小的股份，比如说10%的股份，不至于你收购了这个公司就瘫掉了，或者有好多问题，希望本身就可以盈利。然后这个东西又适合在中国销售，中国是空白，我们在国内把它做好了。这两个加起来，这个企业的效益会比较好。

　　在国内的并购是这样的，现在国内像化妆品企业的P/S就是价格跟销售比已经弄的很高了，但是国内并购有些企业可能有些好的卖点是人家不具备的，但是它可能会有一些问题，因为中国国内的企业特别是国有企业它体制上会有问题。

　　从这个角度讲，当然它也有一些独特的竞争优势，我觉得我们还是可以做的。因为家化自己本身就是从国有企业蜕变而来的，像这种企业它有独特的优势，就是我们在管理和营销上加强，我觉得这样是比较可行的。

　　主持人：下一步家化将瞄准哪些企业进行并购、兼并？

　　葛文耀：现在这个我还不能讲，因为现在手里项目确实是有，非化妆品大概有七八个项目，我上次说了我们做成一个会公布一个。

　　未来进军休闲产业

　　主持人：我们看到在改制之后家化的扩张速度外界认为是比较快，您如何评价外界的这种看法，就是认为它的进军速度非常快，扩张的速度也非常快。

　　葛文耀：你看中国的事情，快一定要跟质量连在一起，否则这个快就是盲进了。家化从真正上市公司开始发展是7年，05年我们开始发展到现在，平均增长16%，7年基本上情况就非常好了，就是16个这个速度。当然改制以后各方面的条件，刚才我讲了体制机制。

　　机制就是说我们引进了更多的人才，然后大股东支持，所以我们制订了一个大大超过现在16%的增长，包括集团，包括上市公司，最近正好在开年会在安排以后的工作，当然超过这个速度。

　　主持人：那您能谈谈未来的发展规划吗？

　　葛文耀：未来的规划两块很明显。一块是上市公司是一个平台，一个业务平台也是一个投资平台，我们主要是做跟化妆品有关的业务，我们当然也有一个比较高的目标。第二块就是集团，集团就是做化妆品以外的时尚产业跟休闲产业。

　　主持人：休闲产业方面能具体谈一谈吗？

　　葛文耀：休闲产业我们现在三亚有一个酒店，收益是非常好的，我们也有一些地块，但是这个我们已经跟平安提出来要讨论一次，就是这个怎么做，包括是不是作为平安集团的培训中心或者作为他们养老院，他们不是有一些高端的养老险吗。这个就是等近期政府批下来，我们跟平安会有一个沟通，我以前讲的是精品酒店，但是这个讲的不够成熟。那时候标书里面公布的方案，就是家化集团发展120亿的方案到2015年，现在投资者进来就是6年，因为投资者起码明年年初进来。

　　这个数字有些不一样，这120亿里面包括精品酒店，但现在我看整个酒店的形式，包括我们在海南岛可能也要做，现在商业地产、酒店加上现在的经济形式，所以这个方向可能会有一些修正。但是两块是肯定的，一块化妆品有关的时尚产业，还有化妆品以外的时尚产业，这肯定是家化的发展方向。

　　具体的等平安进来以后，我已经列了一个提纲给他们，可能会有一个讨论，就我们这里有一些高管、投资部的人，跟他们那里做一个讨论，就再来确定家化的方向。

　　主持人：谢谢葛总今天接受我们的采访。