莱姆：夹缝中的霸主

　　François Gabella

　　莱姆集团首席执行官

　　我们最重要的不是如何去保护自己的领域，不让大公司插手，而是如何保护我们的客户，只要客户对我们的产品有充分的信任，我们就能不断地发展，就算惠普、IBM都在做一样的产品

　　文/本刊记者 鲁永奇

　　UC优视和腾讯的矛盾变得公开化，有人说是UC想借腾讯的肩膀上位，也有人说腾讯的做法一向是“走别人的路让别人无路可走”。但是，无论如何小公司想在大公司的眼皮底下生存确实很困难，也正因为如此，俞永福(UC优视董事长兼首席执行官)的言论很容易得到人们的共鸣。但是，市场不相信眼泪，更不会因为谁的一句话有道理而会怜惜他。

　　虽然大企业有资金、技术、人员优势，但在竞争激烈的市场中，也有许多中小企业活得很精彩，他们在自己的领域深耕，面对大企业的竞争，依然能坚守自己的阵地。到底，以小博大的秘诀是什么呢？带着这个疑问，本刊记者与莱姆集团首席执行官François Gabella进行了深入交流。莱姆集团主要生产电力电子领域中用于电量测量的传感器。这是一个非常细的细分市场，虽然市场容量不大，但是由于器件的特殊性和使用的广泛性，依然有很旺盛的需求。在这个领域，莱姆的对手既有蓝色巨人IBM，也有惠普这样的全能企业。然而，几十年过去，莱姆目前保持着大概50%以上的市场份额。它是怎么做到的呢？

　　保护客户而非领地

　　莱姆并非没有UC优视的那样的苦恼，对于莱姆这么一个“小”企业来说，要在IBM、惠普能大型跨国公司染指自己领域的情况下，保住霸主位置，而且每年还以10%〜20%的速度在增长，实属不易。对此，莱姆集团首席执行官François Gabella颇有心得：“作为莱姆来说，我们最重要的不是如何去保护自己的领域，不让大公司插手，而是如何保护我们的客户，只要客户对我们的产品有充分的信任，我们就能不断发展，就算惠普、IBM都在做我们一样的产品”。

　　François Gabella向《新领军》记者表示：“我们在有些方面的确是在跟一些非常大的公司进行竞争。从莱姆的情况来看，我认为，首先跟客户长期的合作关系是我们业务持续发展的基础。在这个过程中，我们需要给客户提供非常好的技术支持、建议和服务，包括为他们提供性价比非常高的产品。这样可以保证我们和客户能够进行长期合作”。

　　当然在这个过程中，莱姆也有自己独特的地方。首先就是专注，不仅仅是专注于自己的领域，而且会让自己的销售人员更加专业。“我们的销售人员在客户那里，谈的就是传感器的应用，以及传感器在应用过程中怎么样解决客户的问题以及如何提高应用。但是有些大的集团，销售人员可能展示出10种或者是8种的产品，然后问客户用哪一种。由此可以看出，我们是非常专注于谈一个产品，而他们可能是谈很多东西”。其次，就是普遍撒网，重点捕捞。莱姆的客户并不是那种在全球有几千个重要客户。而是，在全球范围内，只有几百个重要的客户，这样就有足够的实力能保证莱姆在各个地方为这些重要客户做好服务。虽然莱姆在传感器领域这一细分市场是霸主，但并没有因为自己的地位而有丝毫的懈怠。“如若不然，大巨头在整个产业链里称霸，小巨头在自己的圈子里称霸，那样的结果只会葬送了自己的客户和市场” François Gabella告诉本刊记者。

　　对于莱姆来说，由于市场遍布全球而且产品线非常广，所以有时候他们的产品线会和客户产生竞争。也就是说他的客户也有相应的产品，这样就会让客户本身产生心理顾虑。但是。在这种情况下，莱姆始终坚持中立政策，从来不会和客户进行竞争，也赢得了客户的信任。“实际上我们只向客户卖这个元器件，而不是卖系统。这是我们的商务模型，也保证了不会和客户产生竞争。比如雀巢要生产瓶子，如果他想把这个瓶子卖给娃哈哈，估计会很困难。因为娃哈哈是跟他竞争‘水’，他生产瓶子并且想卖给他的竞争对手很困难” François Gabella表示。正是莱姆这种保护客户而非保护领地的做法，使得她在市场的竞争中，不断创造佳绩。

　　◎对话 François Gabella

　　做深行业

　　《新领军》：在传感器领域，莱姆电子占到了50%的市场份额，莱姆如何在竞争中取胜？

　　François Gabella：我们的对手不乏大型的跨国公司，对于一个企业成功的关键不在于你的对手有多强，而是自己如何去做。例如，我们的竞争对手主要有两大类型。第一大类型是大集团里的业务单元；第二大类一些中小型的企业，生产一部分传感器。比较来看，我认为我们能在这个夹缝中生存有两个方面：首先，和莱姆相比，没有哪一家公司的产品线会像莱姆的产品线这么宽，通常情况下他们都只是生产其中一小部分的产品。其次，莱姆专注于电量传感器业务，没有哪一家公司能做到像莱姆这样的专注。莱姆的专注甚至深入到了我们每天做梦都是传感器，每天吃饭、喝东西的时候也在说传感器，所有的资源和思想都是围绕着传感器，正是因为这样，才能使莱姆做到今天这样一个出色的地位。

　　《新领军》：传感器市场是一个只有6亿美金的小市场，天花板如此之近，未来莱姆将如何扩展自己的战略方向？

　　François Gabella：每个公司都想做大做强，但是要有自己的发展战略。从业务发展来说，我们还有两个地方可以挖掘。第一个方面，目前传感器市场应该说还是在高速增长的。放眼全球，每年还有大于10%的增长率。这其中的原因有很多，例如现在新能源和可再生能源的发展使得这个行业高速成长。第二个方面，我们现在讲到的是传感器这块，它现在只有6亿美金的市场。但是如果我们讲电量测量，它的市场容量就会大过10倍。在这里，以前可能还在使用其他的测量方式，但我们也在寻找新的机会，即如何在其他测量方式的领域里寻找新的机会，使莱姆进一步增长。所以说莱姆的发展，始终是在自己优势和本业的基础上来慢慢扩张，而不会看到有利可图就立刻深入进去。

　　《新领军》：现在很多人认为以后会是软件统治世界，请问莱姆公司以后是会以硬件为主，还是会将软件作为主要盈利点？

　　François Gabella：这个问题我觉得应该从两个方面来看。首先，从器件本身的应用来说，我们的产品更多是应用在智能系统中的。比如说电梯，若想保证电梯能够非常精确地停在它应该停靠的位置，不仅需要智能的系统，更需要有非常好的器件保证它能够做到这一点。

　　其次对于产品本身。因为我们的产品是电子器件，是集成了硬件和软件的东西。随着要求的发展，电子器件内部的软件已经变得越来越复杂了。所以我认为，在一个小的器件内部其实有更多的复杂的系统在里面。也就是说在莱姆的未来，软件和硬件不能完全的分开，两者都会是我们发展的重点。

　　攘外必须安内

　　《新领军》：创新是一个企业不断发展的动力，莱姆有哪些制度和文化可以用来支撑持续地创新？

　　François Gabella：通常我们说到制度或者文化，都是软性的部分。但是在莱姆，我们也很看重硬性的规定。比如，我们有非常具体而严格的质量体系。我们在北京就有ISO9000、ISO14000、IRIS以及TS16949等审核，而且一年内的审计多得数不清楚，这其中包括来自于各种审计公司以及中国和国外客户的审计。当然这个体系本身也包括质量体系各方面的具体内容，保证了公司要遵守和实际运行的标准。这些硬性的标准不但是我们产品质量的推动力，也是我们创新的动力。

　　在软性方面，我们称之为文化类型。比方说这个公司规模不是很大，但是在这个公司工作的人都非常有热情，并且以客户为导向，争取尽最大努力让客户满意。从这个角度来讲，我认为在公司中起到支撑作用的更多是文化。如果你想让你的公司成功，让客户满意，最重要的实际上是对公司员工的激励，因为员工本身愿意把这个事情做好。莱姆的文化不是所谓的“家长制”文化，莱姆的文化更多的是一种开放性的文化，就是大家在一起讨论问题，讨论怎样更好地解决问题。目前不管是在国外还是中国，我们正在做的就是如何让员工更好地在公司里工作得开心愉快。只有这样，才能让客户开心愉快。当然我们背后有很多的东西，都是为了让员工能够感到愉快，在公司里得到最好的激励。

　　《新领军》：作为企业的最高领导人，你认为什么软性因素是最重要的？

　　François Gabella：我认为一个公司里面最重要的是人才。人才是公司最重要的资产。一个好的管理者或者是一个好的经理，如果能够去尊重员工、激励员工，这样员工们就能给他非常好的回馈。当然管理体系也很重要，可以帮助支撑日常管理。但是我要强调，最重要的还是人才和团队。

　　一个好的团队，不需要什么特别好的管理体系，但仍然能够有一个好的结果。而一个坏的团队，即使有再好的管理体系，也不会有一个好的结果。我曾听到中国有句话是这么讲的，就是“最好是让员工在他的内心有一团火，而不是在他的屁股底下烧一把火”。

　　《新领军》：刚才说到团队的重要性，从一个团队的一份子到一个团队的领导者你认为一个好的领导者，应该何去带领团队？

　　François Gabella：一个好的领导者，很重要的一项工作就是如何把员工积极的热情转化为积极的结果。实际上当99%的员工走进公司大门的时候，想的都是要把工作做好。但是，后面的发展也许就会发生变化，之后的工作主要是员工能否把自己的想法和公司的意见达成一致？其想法是否能得到公司的尊重？其工作能否得到公司的认可？当发生分歧的时候如何解决问题？公司的发展方向是否清楚等等。员工在进入公司的时候本来都想把工作做好，但实际上这些不同的情况可能会导致不同的结果。作为经理而言，最重要的是要把员工的积极和热情变成最后的好结果。当然这个说起来容易，做起来难。尤其是当一个公司里面有很多层级的时候，每一个层级都想让他转化，并且要保证每一个层级能理解他的工作职责，这个是非常困难的。

　　我在工作里面最大的兴趣，或者说我认为最有意思的工作就是HR人力资源。所谓人力资源就是如何让每个层级在公司中发挥他应有的作用。对于刚才你问的“从一个团队的一份子到一个团队的领导者”的问题，我认为变成一个管理者以后，需要明确自己是公司同员工进行连接的纽带。在员工跟前你代表的是公司，在公司面前你代表的是员工。这样的话能够让公司和员工之间互相充分地沟通好、协调好，最终把员工的热情输出变成结果。