金蝶国际软件集团转型成蝶

　　金蝶转型成蝶

　　文 / 本刊记者 焦 晶

　　身处摩尔定律魔咒中挣扎的行业，企业取得阶段性成功之后，该如何持续自我突破，紧随时代的脚步，实现持续领航？

　　“今天终于加入金蝶了，这一路走得非常辛苦，真正说离开奋斗了9年，并取得一定成功的IBM，非常不容易，我几乎是放弃了IBM所有的好意挽留和机会。真正的心理动力是心中有一团火，在燃烧，是时候真正让自己转型并帮助我们民族的企业到新的高度，我将克服一切困难，为这一理想和使命，努力奋斗！”

　　2011年1月18日零点34分，冯国华发出了自己的第一条微博(http://weibo.com)。天亮之后，他的身份将正式由IBM全球企业咨询服务部主管合伙人，转变为金蝶国际软件集团总裁兼金蝶软件(中国)有限公司CEO。

　　吸引他的，是金蝶正在进行的转型——由软件公司转向管理与IT整合服务商。而他的加盟，本身亦是金蝶在此次转型中对人才布局整合的一步。

　　“转型需要‘另类人才’。转型后的金蝶不仅为客户提供IT解决方案，更提供管理和咨询服务，把管理和IT紧紧地结合起来。”金蝶董事长徐少春对《中外管理》说。他期待着，金蝶在未来能够成为世界的金蝶，并推动中国管理模式在全球崛起。

　　事实上，这个18岁的企业对转型并不陌生。金蝶就像她的名字般演绎了一个企业化蛹成蝶的缤纷过程，而贯穿于这个过程的，是不断地转型。转型推动创新，创新引领成长。当企业取得阶段性成功之后，该如何继续自我突破，紧跟时代的脚步，以实现持续领航？

　　金蝶或可提供有力的借鉴。

　　转型、整合、高增长

　　就在今年8月，国际权威调查机构IDC发布报告：金蝶软件2010年在中小企业应用软件市场中，占有率再占鳌头，创下七连冠。

　　事实上，在过去一年中，金蝶的表现足以使徐少春满心欢喜：2010年，金蝶股价一路上涨，营业额实现了最近8年来的最高增长——44.1%，远高于20%左右的行业平均水平，而其中软件服务增长超过50%，已经走在国内软件向服务转型的前端。同一年，这家18年来活力不减的企业，员工人数从5400人跃升到11000人。这让徐少春增添了一个新的玩笑语：金蝶不是家老公司，而是新公司——主要是由新员工组成的一家公司。

　　“可见，我们转型的力度是非常大的。”他感叹说。

　　中国真正进入市场经济20年之后，业务的成长、效率的提升以及资本的优化，将各个行业的众多企业都推向转型：海尔近年矢志于“服务的海尔”，腾讯在不断宣称“开放”，富士康正试图从“制造富士康”走向“科技富士康”，东软也将从B2B转向B2C，连那个一向封闭的华为，也打开了一条门缝，因为其欲转型为C品牌，挑战苹果和思科。

　　但是，转型何其难。对许多企业来说，这是个不亚于炼狱的过程。如果说，金蝶的转型与其他企业有何不同，那就是一边转型，还能同时保持高速度的增长。

　　原因是，它几年来对转型矢志不渝，系统性布局。用徐少春的话说，叫做“整合”。

　　其实从2008年起，金蝶便已经开始迈出这次转型的脚步。这一年，金蝶成立了针对小企业的网上服务平台友商网，并拉出了自己的咨询团队。在随后的几年里，金蝶并购了嘉玛、普维、怡软、食神等一批针对国内制造业和服务业的专业软件厂商，将其产品整合进金蝶的体系之中，并加以创新。通过行业细分经营，为数量庞大的中小企业提供一站式管理与IT整合解决方案。与此同时，对分销伙伴的整合也加快速度，如今，金蝶的渠道合作伙伴已达千家。而就在今年5月6日，金蝶的第100家分支机构落户西藏。

　　当然，更具创新性的还有与IBM战略合作的进一步升级。2010年6月，二者携手推出“金蝶产品+IBM服务”的创新商业模式。一年来，双方整合交付服务团队的扩张速度远超过预期，已经由北京、上海、广州、深圳等一线城市推广到二、三线城市，合作行业也从原计划的建筑施工与房地产、HR、国资委、医疗设备等行业扩展至现代农业、医药制造和流通、环保、家具建材等多个领域。

　　在确定了战略转型，并随后启动研发、运营上的多面转变的同时，在管理学家成思危的支持下，金蝶还联合国内著名商学院，于2008年启动中国管理模式杰出奖活动，3年来，积累了大量优秀企业案例。此举可谓“一举三得”：既帮助不少企业梳理了自身的管理特色所在，也同时为金蝶的研发提供了智慧源泉，而且在这个过程中，金蝶管理专家的形象也日渐清晰。

　　转型的最大障碍，是成功

　　近20年磨砺中，徐少春越来越深刻地体会到转型的力量。实际上，这已经是18年来金蝶的第三次转型。

　　早在1996年，金蝶推出第一款WINDOWS版财务软件，从籍籍无名一跃成为行业内全国前茅。而这个转折也被金蝶界定为自己的第一次转型。随后，金蝶又涉足ERP，于1998年宣布由财务软件向企业管理软件进军，直至10年后拉开新的一次转型序幕。

　　“第一次转型主要靠我和少数技术人员，而且只是产品和技术的转型；第二次依旧是产品型公司的思维，但吸引了很多外部力量；而现在这一次是服务型思维，是真正以客户为中心，客户需要什么，我们就提供什么，而且不仅仅是体现产品的价值。”徐少春总结说。

　　几次转型，金蝶都先于同行，其对环境的敏锐感知，以及调整自我抓取机会的能力，伴随始终。回顾过往，徐少春认为：“这18年之于金蝶，是一个不断转型的过程，不断成长。而近几年有了更多的哲学思考，很多问题能看得更清楚。对认准的方向，更坚定，更执着。”

　　如今，金蝶旗下的友商网已经颇成气候，成为目前提供在线服务市场占有率最高的云服务网站，注册量15万家，付费率达到了95%。仅是去年刚开发的“快递100”功能，就已经引来了超过3000万次查询——在这个平台上，输入包裹的单号，就可以查询到自己寄的包裹到了哪里。

　　这些基于互联网的创新也的确本该是拥有技术强项的金蝶所擅长的，但是有谁知道，它也曾经轻率地丢失过互联网的机会呢？

　　金蝶涉足互联网其实很早，2000年时就成立了互联网事业部，还专门做了一个为财务人员提供会计信息的服务网站，当时已经想到运用互联网提供软件服务。那时，创立才一年的阿里巴巴尚且无人知晓，百度也不过刚刚诞生。

　　但是，随后中国互联网遭遇泡沫危机，金蝶这个互联网事业部，也就于2002年上半年夭折。

　　“我觉得这是个最大的教训。”徐少春回忆说，“为什么那时我们对互联网重视不够？是因为我们的ERP做得太好了。”

　　习惯了成功，习惯了享受舒适荣耀生活的人，是不愿意到一个不熟悉甚至看不起的环境中去的。企业亦然。“许多企业家在转型时常常有这样的感慨，就是看不清、看不懂、看不起，看不清和看不懂还好一点儿，但是看不起往往会在很大程度上阻碍转型。这是最危险的一种态度，其实也是等死的态度。”徐少春深有感触地说。

　　转型的根本，是文化

　　转型当然也给金蝶带来了不小的挑战。最近一次转型的启动之年2008年恰逢金融危机，金蝶的增长仅仅是个位数。而最近一年员工规模翻番，对人力资源管理和成本控制带来的压力，也都是显见的。

　　但徐少春很淡定：很多事情只要想通了，就一通百通。

　　配合转型，金蝶在内部管理上采取了诸多措施。而最为根本的，是企业文化的转型。事实上，对金蝶来说，每一次转型都是一次企业文化重新塑造的过程。 

　　早年间，金蝶提倡创业文化，敢想、敢干、敢当。而在转型企业管理软件后，开始感受到对人才的饥渴，力求海纳百川，因而开始推行精英文化。企业文化的转型，在很大程度上保证了金蝶整体战略转型的成功。

　　这次也一样。

　　其实早从转型之前的2007年，金蝶已在企业文化上先行铺垫，提出“没有家长的大家文化”。要知道，在向服务转型中，一个开放而全面创新的氛围极其重要，因为每个人都可能成为客户眼中的金蝶，也因而，每个人都要进行自我管理，汇聚成“家”成为必然。不过，这还不够。到了2010年，金蝶正式启动文化变革1.0，他们重新梳理了核心价值观，专注于：激情、专业、团队、赢。并开始从经理人着手，全面提升企业领导力，对于高层团队的企业家精神，尤为着重。

　　“王道”，成为徐少春新近最乐于分享的思想。这一封建社会里对君王的期待，用当下的眼光理解，就是“利他”。徐少春会告诉自己的下属：不要只为了自己干，兄弟们跟着你，你要有为民立命的情怀。

　　“利他，还意味着不但要关心自己企业的成功，也要关注社会的成功。转型的使命是什么？我的很多企业界朋友都转行(这是一个颇值得玩味的多音字)了，但我还坚定地在走，因为我找到了终极目的，就是让中国模式在全球崛起，为转型时期的中国做出我们应有的贡献。”徐少春眼中满是深情。他坚信：当很多中国企业成为世界级公司，那一天，中国管理模式就能形成。而金蝶，也正在这个奋进的队伍中。管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　徐少春：早知现在，何必当初。那时候我年轻气盛，爱憎非常分明。看到员工偷偷写简历，就请他走人，不留任何余地，眼里不容半点沙子。现在，则有了更多包容性。

　　您觉得金蝶18年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　徐少春：一直在坚持梦想。

　　多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？

　　徐少春：最近这些年，杜拉克的思想对我们影响是比较大的，因为他是个实践派，他的思想，肯定了一批企业家，一个管理者本身的实践价值。以往很多理论都是工具性的。