中远集团大船出海靠舵手

　　采访、文 / 本刊记者 邓勇兵 杨 光

　　作为地道的国有企业，如何实现地道的国际化？在文化迥异、备受误解时，中国企业拿什么征服全球一双双怀疑的目光？作为国企领导人，如何让自己持续保持高昂的激情，又如何能将个人魅力转化为组织文化？

　　在美国、在欧洲，以及在亚洲，中远在全球的合作伙伴亲切地称中远集团董事长魏家福为“Captain Wei”(魏船长)。尽管，魏家福所掌管的，可远不是一条船，而是在全球各地的八百多条船、全球规模第二的世界级航运巨头。2010年的年报显示：在全球金融危机后的贸易低迷阴云下，中远集团依然实现营业收入1641.51亿元，增长38.15%，并因此在2011年《财富》全球500强中排名第389位。

　　这家历史悠久的超大型国企，恰在20年前，正式改组为集团。但它的真正雄起，则与13年来的当家人魏家福的领导密不可分。1998年开始执掌中远集团的魏家福，将这家被动地随着行业周期跌宕的国际市场小字辈，迅速崛起成为全球举足轻重的远洋货运公司，营收规模翻了6倍！并使得中远在国际上拥有了超出行业甚至超出经济范畴的巨大影响力。

　　特别是作为央企掌门人的魏家福，从1999年与本刊首次接触开始，能始终保持着很不“国企”的那份阳光笑容、创业激情，及战略敏锐，甚至更以出众的外交风范而在中国企业家里独树一帜！ 

　　为什么同样是国企，中远能充分接轨国际化？并能实现政治与经济的兼顾双赢？为什么同样做国企，魏家福能敢作敢为、激情永驻？未来20年的中远，还能延续魏家福的激情与敏锐吗？“魏氏领导力”可以复制吗？

　　一举打开美国市场

　　在北京复兴门中远大厦11层的中远集团总部，刚获得美国国际码头工会(ILA)授予的“美国工人守护者”奖的魏家福，面对老朋友《中外管理》的访谈异常兴奋。谁能想到，在美国，那些属于中远的“地盘”(港口)，十几年来从来没有发生过罢工。这在美国这样一个工人热衷维权的国家，简直不可思议。“这是美国史无前例的！”魏家福用他招牌式的激情感染着在场每一个人，“这在全世界也没有过的！工会不仅不和你斗争，还给你发一个大奖！”

　　不仅如此，其实在前不久，魏家福还获得了另外一项殊荣：由泛美港口协会安全委员会授予的“美国警察四星级荣誉警长”称号——这同样是史无前例的。“其实这样的奖，我们还有很多。”魏家福满面春风。在魏家福的办公室，可以看到很多全球政要名流给魏家福颁发奖章的照片，遍及全球，目不暇接。

　　“这意味着什么？”魏家福语气坚定地说，“这意味着中远在近13年来，在美国的表现得到了充分的认可、充分的信赖，认为中远是美国人真正的朋友！因为中远真正帮美国人做事，解决了它的就业问题，提高了经济增长，推动了中美两国之间的贸易问题，运送了中美两国贸易的物资。”

　　看起来这没什么，因为中远本来就是跑国际航运的，而美国又是中国第一大贸易伙伴，实现国际化和打开美国市场，对于中远难道不是顺理成章的吗？非也。

　　我们还是要强调，这说的可是一家地道的属于社会主义中国政府的中央国有企业，说的可是一家十几年前还曾被美国歧视地指责走私军火的不良企业。魏家福是如何做到的？

　　回忆当初攻克美国市场时的情况，魏家福依然记忆犹新：受1997年金融危机的影响，国际航运巨头马士基要撤离美国几大主要港口，造成的最直接后果，就是这些港口的码头工人即将大批失业。就在此时，美国东部某州的一位州长给魏家福写信，希望中远能将船开过来。而此时，刚刚履新中远总裁的魏家福，恰好正苦于在美国市场难于站稳脚跟。

　　“为什么马士基撤走？因为港口没有货量了，亏本了。在商言商，哪个公司都是这样，天经地义。”接着魏家福话锋一转，“但我不一样，我强调的是战略思维。一直以来，美国都在排斥我们，我们总得找到一个突破口来解这个局。”

　　“当时我提了一个条件，除了经济条件以外我还有一个条件，我不希望在我的船上看到工会罢工。”魏家福说，“在货量不足的情况下，你叫我来开航班，解决你的就业，你却给我罢工，那不是雪上加霜吗？”于是，迫切需要解决就业的州长马上把工会的总裁请过来向魏家福表态。“他们给了我一个象征裁决权的金法槌——罢工问题终于解决了。”魏家福说。通过这一件事，魏家福事实上已经拿到了入场券，美国的大门开始向中远的巨轮船队敞开。

　　国际化，难道就这么简单？可如今有多少中国公司在海外正饱受当地诟病？又有多少中国公司在海外能四两拨千斤地搞定当地工会？

　　中远国际化的成功秘笈

　　一向不吝啬分享心得的魏家福，随即总结出了所有中国企业国际化都应该遵循的经验，他认为要想在目标国扎根，开展业务，必须本着三个原则：

　　第一，要学习对方的文化，用对方的思维来解释你的意图。“这是非常重要的，不能够用我们的逻辑思维，这肯定不行。”魏家福继而举例，“比如说，美国人其实很现实，在一起争论某个问题，美国人说是黑的，中国人说是红的，三天三夜谁也说服不了谁。这里肯定是思维方式上有问题。”通过研究，魏家福发现，和美国人谈判的技巧很简单：“我会讲出我和他都听得懂的理由，美国人很相信自己的判断(而未必是利益)，只要你讲的理由在理，是他没有想到的，他们会马上说‘有道理！yes！魏船长，我完全赞同你的观点！’一切就都OK了。你和美国人谈判，你要说理，用对方的而不是用你自己的逻辑去思维。”

　　第二，双赢的原则。双赢的原则要学会告诉对方，你的要求将给对方带来什么好处。“这个太重要了！”魏家福感叹说，“我们好多国内的企业，讲‘实事求是’讲惯了，傻乎乎的，到了国外就讲，我到那儿去拿多少资源，我可以拿多少，他马上说原来你来跟我拿资源，掠夺我的资源，本来是我的资源，你开发走了，那绝不轻易给你。”

　　“我们用的办法不是这样。”魏家福容光焕发地娓娓道来，“首先，你有困难找我，我有能力帮你，这是我们力所能及的。而且，我能帮你解决什么问题，都一一列出来。但我也不能亏本帮你干活，对方也能理解。至于我能赚多少钱，也不用告诉对方。而如果先讲我们的利益，人家肯定要警惕你，这个是策略上的问题。我到国外很少讲我自己有多少东西，我只讲我能给你带来什么东西，这是谁听了都高兴的。”

　　第三，开展国际化，一定要真心实意做项目，帮对方做好，让对方看得见，眼见为实，使对方职工待遇上实现改善。“当时，那个州长给我写信之后，我就跟工会的人说：你们现在请我来，是因为你们面临失业，我来就给你提供就业机会，帮助你们发展经济，让你们收入增加。但是这一切都有赖于你们好好干活。如果你们还去罢工，我的船就没法干了，就得走，走了以后你们又会陷入失业的危机中，这是其中的利害关系。”通过这么一番说服，善于“讲道理”的魏家福轻松搞定了最难缠的美国港口工会。

　　优秀CEO的标准

　　早在1998年刚履新中远集团总裁时，魏家福就率先提出中远要实现由跨国经营向跨国公司转变。如今10多年过去了，中远集团在全球50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，海外资产和收入已超过总量的半数以上，中远集团在事实上实现了跻身跨国公司的梦想。显然，中远集团在全球市场取得的成功，和魏家福的卓越领导力密不可分。魏家福对领导力有其独特的看法。

　　“CEO要有远见，要有决策的能力，还要有执行的能力，以及领导执行的能力。尤其是要有远见。”魏家福再次举例说，“当初我们有一位美国市场的负责人，也在犹豫要不要撤出美国的港口，甚至有两次都想撤了，结果美国一位州长给我写信，告到我这儿来了。我立即调查此事，告诉那位负责人，这是战略线，不能动，任何变动都必须事先向我报告。”事情就是后来的那样，魏家福决定坚持下来，由此赢得了在美国港口的高规格待遇。显然，在现在看来，当初的决策是何其具有远见卓识！

　　从最基层的船上报务员一步步走上来的魏家福认为，是由于几十年的船长历练，成就了自己具备战略远见的能力。“船长从来都是有远见的，从来没有说遇到台风船长就退出不干了的，不干了全船都完蛋。从出发港到目的港，船长接到任务就得把航线都规划好，路上气候、条件、货物状况、风浪，全都要考虑好了以后，才能启航。阶段性的问题，可能今天大风，明天有巨浪，船长都要去一一处理好。”这时，魏家福从“船长”再次回到“CEO”，“那时候我们只有600条船，现在有800条船；那时候一年才运营1.15亿吨的货，现在一年运4.3亿吨。上任之初和现在相比，13年的变化太大了，那时中远一年才收入325亿，现在最高一年是1906亿！这么大的规模，战略决策更容不得半点差错，这更是对领导力的考验。”

　　在魏家福看来，如果CEO都已经对前景看暗淡了、渺茫了，自己都心中无数，所有的决策都会大打折扣，部下也不会用100%的精力去完成任务。因此，魏家福认为，优秀的CEO必须要具备四项基本素质：活力、凝聚力、影响力和前沿性。

　　“前面三项不用说，前沿性就是要敢于冲在前面、敢于突破、敢于改革和创新，并具有高超的执行力，说到就能做到。最高决策者，不是讲讲就完事，不是出一个思路完事。你不必替属下去做什么，但你需要盯住他们、提醒他们。”魏家福语气异常坚定。

　　另外，魏家福一再强调，优秀的CEO必须任何时候都要处于高昂的状态。“我经常讲CEO的形象问题，当领头人，要是成天驼背哈腰，走路静悄悄，讲话慢声细气，谁敢跟你走？走了一半你倒下了，公司也就完蛋了。”魏家福不乏风趣地说，“所以CEO的精神状态非常重要，必须时刻保持高昂的工作状态。”——事实上，虽然接受的是已结交十多年的老朋友专访，但魏家福还是在采访伊始，就坚持现场打上了领带。

　　魏家福给自己定了五个标准：政治家、思想家、艺术家、外交家和实干家。魏家福认为：优秀的CEO，在这五个方面都应该是优秀的。

　　魏氏理论和“一把手”用人文化

　　魏家福提出要做不一样的国有企业，大胆提出了“国有市营”的新思路，即：国有制的企业，在不改变所有制基础的前提下，用市场化的方法来运营。

　　这首先体现在用人上面。为此，魏家福倾注了大量的精力。“这几年，我是特别注意培养人的。因为事情是靠人做的。”魏家福坦诚地说。其实，早在1998年魏家福就任总裁后的第一件事，就是向人事组织部提出要实行年薪制，实现海外工资驻地化。魏家福还曾在自己“按体制”走时，率先给予业绩优异的二级公司领导奖励汽车！这些在当时的国有企业里都是破天荒的，而且也是站得住脚的。“因为只有把他们的信心调动起来才能给你干活，他能力再强加入没有信心，也出不来活儿。”魏家福语调铿锵。制度的创新，很快给中远的人才环境带来了前所未有的激励力量。

　　魏家福选择人才有四个标准，和CEO的标准一样，即：活力、凝聚力、影响力，以及前沿性。在中远集团内部，一直在实行三个300人才机制：船长人才300、政工人才300，经营管理人才300。“三个300人，加起来就是900个后备人才，都是20、30岁左右的年轻人，进来就进行培养。一旦有需要，就从这里抽出来，送到合适的岗位去。”对此，魏家福非常自豪。

　　而为了营造公平的人才竞争环境，魏家福在上任总裁时就宣布：不允许下属到自己家里或者到其他领导家里去谈工作，公事必须在办公室谈。这条铁律一定就是十几年。“现在还在坚持。”谈到串门，魏家福反而语气开始凝重，“因为到家里去有两个问题，首先是给庸才创造了机会，拎着东西和你搞搞关系，影响不好，形象也不好。第二个，敲门的也不一定就是庸才，如果人才被用上了，人家也会说：这家伙是靠去领导家拍马屁、送东西才提拔上去的，我们这些辛辛苦苦的，反而永远提拔不了。”魏家福在战略高瞻远瞩的同时，对于细节也是明察秋毫。

　　“提拔必须要靠真本事。”魏家福一再强调。因此，在中远集团内部，高层管理者都不是由总裁指任，而是通过公开竞聘来实现，候选者需要自己去面对考官，面对众多人的听证，通过组织的考核，再任命。“这就是培养一种正常的人才成长的机制出来，大家都愿意。用人的心气就是这样，这些都是一把手的文化。”魏家福说。

　　魏家福基于中国特有国情提炼出来的“国有市营”思路，甚至得到哈佛大学的认可。2001年，魏家福应邀去哈佛演讲，讲的就是这个理论。“国有市营”的理论，也因此被称为“魏氏理论”。管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　魏家福：趁年轻脑子很灵活的时候，多学一点知识，多培养自己的能力。能力是你自己的，什么时候都可能为国家所用，所以在人生的成长过程中，我们要主动培养自己的能力。

　　您觉得中远集团这么多年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　魏家福：走出去的企业，一定要研究所在国的文化，这就是“中外管理”。从文化研究入手，要本着双赢的理念，去合作共赢，让人家得到看得见的合作的成果。

　　多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？

　　魏家福：长江后浪推前浪，一代更比一代强，这是一个规律性的东西，颠扑不破的真理。我认为在学习研究借鉴前人的经验时一定要加以综合，形成自己的东西。基于综合、不断创新的学习方法，是经营企业非常重要的。