创业者如何做商业计划

　　创业者如何做商业计划？

　　文 / 薛红志

　　关于某些创业者凭借一份商业计划就能筹得大笔资金的奇闻轶事，不断在满怀激情的潜在创业者之间流传。再加上私人风险投资公司和公共风险投资机构的推波助澜，导致很多人认为商业计划是成功创业的必备利器，甚至于有“创业导师”建议，“创业就是炮制好一份计划书，然后去‘找钱’”。这类错误的观点，使得大量创业教育培训机构把撰写商业计划视为创业活动的核心所在，甚至一些大学课堂也将其作为培养学生创业技能的必修课。那么，创业者到底需不需要一份商业计划？如果需要，需要一份怎样的计划书？这是一个非常有意思的话题。

　　商业计划到底多重要？

　　有些学者对美国著名的Inc。杂志某一年评出的500家成长速度最快的、成立时间不长的私人企业(一般不超过10年)进行过一项研究，考察这些创业者是否制定商业计划，结果却发现，有41%的创业者根本没有商业计划，26%有一个粗略的计划，只有28%有正式的商业计划。另外一项同样针对Inc.500创业者的分析则发现，只有40%说曾经撰写了商业计划，这其中又有65%承认后来的行动远远偏离了最初的计划，在发展的过程中不断修正计划。

　　这样的数据还有不少，有些在其他的方面说明了问题。比如：有人对百森商学院(该学院排名美国创业教育第一)1985-2003年间毕业的校友所创建的116家企业做了研究。结果显示：创业时撰写了正式商业计划的企业，与那些没有撰写商业计划的企业相比，在一些关键的成功指标(包括年销售收入、员工数量和净利润)上，并无任何显著差异！

　　有人可能会反驳，商业计划虽然不会直接有助于创业者取得较好的财务业绩和快速成长，但它是创业者向风险投资机构融资的必需工具，有助于创业者整合外部资源。然而，事实可能并非如此。2009年，美国战略管理杂志一项针对1063个风险投资案子的研究显示，商业计划充其量在融资中扮演了微弱的象征性角色，不会对风险投资家的决策产生太多影响。其实，许多风险投资机构人士的观点也是如此。他们每年都会接收到大量的商业计划，几乎不太可能花费太多时间和精力对每一份商业计划进行系统评估。不被花哨的商业计划影响投资决策过程，反倒是成功风险投资家的重要技能之一。

　　另外，很多时候创业机会稍纵即逝，当创业者为了全面考察机会的可行性而制定商业计划的时候，可能机会已不复存在。而且，制定商业计划会大大分散创业者宝贵的时间资源，而快速进入市场并吸引客户，可能才是最紧迫的任务。另外，计划还可能会使创业企业丧失其相较于成熟企业的灵活性优势，因为计划给创业者施加了太多的束缚，特别是当他们开展有悖于计划内容的行动时，这也导致一些专业人士认为商业计划完全没有必要。

　　曾任《哈佛商业评论》编辑的戴维·冈普特甚至写了本书——《烧掉你的商业计划书！什么是投资者真正想从企业家得到的》。他建议创业者应该转而关注更可能让风险投资家产生深刻印象的关键任务，比如：准备有效的口头报告、清晰且给人印象深刻的提纲，以及经得起敲打的财务方案，系统性的计划反而是次要的！

　　如何制定商业计划？

　　这么说来，难道创业者不该做计划吗？答案当然是否定的。一份设计合理的计划不仅代表着创业者对成功的强烈愿望与充分准备，也代表了创业者对利益相关者的负责态度。问题的关键在于，如何采取正确的方法制定有效的创业计划？

　　比较普遍的情况是，许多创业者制定计划的方法更像是大企业的传统计划方法，过分强调计划的详细性，过分关注细节。著名学者麦格拉思和麦克米伦曾指出，这种计划背后隐藏的假设常被看作是事实，而不是被看作为有待检验和质疑的推测。当面临较低的不确定性时，细节意味着精确和谨慎，因此出错的可能性较低。但创业者通常面临的是高不确定性，很多假设仅是大胆的猜测而已。“我们的产品比市场上现有的产品性能高很多，顾客肯定会争相购买”、“我们的企业成长潜力十足，很多有志之士都会加盟”、“我们的技术申请了专利保护，其他人不可能进行模仿”等等，他们常常这么表述。不难想像，这其实往往是创业者一厢情愿的想法罢了，因此他们不可避免会经历对最初计划的偏离，导致需要根本性的重新定位。

　　为此，麦格拉思和麦克米伦开创性地提出了探索驱动型计划方法，这是一种更适合创业型企业的计划方法。该方法承认在创业开始阶段所做的判断几乎都是假设，并且将假设的“证伪”视为计划的关键所在。探索驱动型计划主要包括必备四个文件：

　　逆向损益表。反映创业项目的基本经济情况，要求创业者首先明确打算实现的利润是多少，然后据此推导出需要多少收入，以及允许的成本是多少，而不是从估计收入，以及现实的成本推导出能够实现的利润。

　　运营情况预测说明书。用来展示创业过程中研发、生产、销售、配送和售后等所需的全部关键活动及相应的成本结构，这些活动一起构成了可允许创业成本。

　　重要假设检验表。列出一份创业要取得成功的假设清单，只有这些假设成立了，运营情况预测说明书中的数字才可能是可行的。清单上的条目顺序按重要性排列，关乎创业成败的假设和不用花多少钱就能检验的假设排在最前面。

　　重大事件计划。详细说明每个重大事件发生时有待检验的相关假设，识别关键假设可以被检验的检查点，只要有可能，就检验假设。这里需要说明的是，没有任何假设是不应该检验的，对于最关键的假设要设置多个检查点。

　　探索驱动型计划将创业视为一个持续性的计划过程，承认高度不确定性会导致计划与执行之间出现落差。因此，要求创业者随着创业进程的推进不断地收集新信息验证之前所做出的各种假设，不断修订行动方案，调整经营思路与发展目标，直到计划所依据的各种假设都被验证。如果关键假设过分不真实，无论如何调整活动都无法保证假设成立，这时创业者要有勇气终止创业活动。

　　正如哈佛商学院创新大师克里斯滕森所指出的：“很多时候，新业务的失败不是因为得出了错误的结论，而是因为没有提出重要的问题。”创业者必须清楚自己的创业设想中的那些亟待验证的问题或假设，采取一切可能的手段检验潜在假设，并根据由此得出的新信息，对商业计划不断进行完善和修正，避免陷入自我欺骗的困境。显然，创业也需要“大胆假设，小心求证”。管理

　　(本文作者系南开大学商学院副教授、创业管理研究中心副主任)

　　责任编辑：邓勇兵